Fréttir og pistlar

Flensborgarskólinn er fjölbrautaskóli sem starfar eftir áfangakerfi. Skólinn á sér langa og merka sögu allt aftur á 19. öld, en frá árinu 1975 hefur hann verið framhaldsskóli. Um langt árabil var starfrækt öldungadeild við skólann og eins var Fiskvinnsluskólinn í Hafnarfirði á sínum tíma deild innan skólans. Flensborgarskólinn er með elstu starfandi skólum á Íslandi, en hann hefur tekið margvíslegum breytingum á langri ævi. Hann var upphaflega stofnaður sem barnaskóli árið 1877, en var breytt í "alþýðu-og gagnfræðaskóla" fimm árum síðar eða árið 1882, en við það ártal hafur aldur skólans oftast verið miðaður.

Einkaleyfastofan er ríkisstofnun undir yfirstjórn atvinnuvega- og nýsköpunarráðherra. Stofnunin tók til starfa 1. júlí 1991 og tók þá við hlutverki einkaleyfa- og vörumerkjadeildar iðnaðarráðuneytisins. Skipulag og starfssvið stofnunarinnar markast af auglýsingu nr. 187/1991 og reglugerð nr. 188/1991. Hlutverk stofnunarinnar er að fara með málefni varðandi einkaleyfi, vörumerki, hönnunarvernd, byggðarmerki og önnur hliðstæð réttindi sem kveðið er á um í lögum, reglugerðum og alþjóðasamningum um vernd eignarréttinda á sviði iðnaðar. Stofnuninni ber að veita einstaklingum, stofnunum og atvinnufyrirtækjum upplýsingar og ráðgjöf varðandi hugverkaréttindi í iðnaði. Þá ber stofnuninni að stuðla að því að ný tækni og þekking sem felst í skráðum hugverkaréttindum verði aðgengileg almenningi.

Í tímariti sem Einkaleyfastofan gefur út einu sinni í mánuði (ELS-tíðindi) eru birtar auglýsingar og tilkynningar er varða umsóknir og skráningar á sviði einkaleyfa, vörumerkja, byggðarmerkja og hönnunar. ELS-tíðindi eru birt rafrænt á heimasíðunni 15. hvers mánaðar en útprentun fæst gegn greiðslu.

Frá árinu 2006 hefur faggildingarsvið ISAC starfað innan Einkaleyfastofunnar. ISAC er skammstöfun á ensku heiti sviðsins, "Icelandic Board for Technical Accrediation". Faggildingarsvið er sjálfstætt starfandi svið innan Einkaleyfastofunnar og markast starfsemi þess af lögum um faggildingu o.fl. nr. 24/2006.

Skrifstofan er opin alla virka daga frá kl. 10:00 - 15:00

Aðalfundur Stjórnvísi sem jafnframt var stefnumótunarfundur heppnaðist einstaklega vel. Aðalfundinum var stýrt af miklum krafti af Guðmundu Smáradóttur og tók einungis 30 mínútur. Í framhaldi unnu félagar stefnumótun Stjórnvísi undir styrkri leiðsögn þeirra Fjólu Guðmundsdóttur og Sigurjóns Árnasonar.
Teitur Guðmundsson læknir, framkvæmdastjóri Heilsuverndar, var kosinn formaður.
Aðalstjórn: Á síðasta aðalfundi voru kosnir til tveggja ára í aðalstjórn Stjórnvísi:

1. Ásta Malmquist, forstöðumaður þjónustuvers einstaklingssviðs hjá Landsbankanum
2. Nótt Thorberg, markaðsstjóri Marel á Íslandi.
3. Sigurjón Þór Árnason, gæða-og öryggisstjóri Tryggingastofnunar ríkisins.
   Í aðalstjórn voru kosin til tveggja ára:
   Guðmunda Smáradóttir, forstöðumaður Opna háskólans, Háskólanum í Reykjavík.
   Jóhanna Þ. Jónsdóttir, deildarstjóri innkaupadeildar Distica.
   Halldór Kr. Jónsson, framkvæmdastjóri Aflvéla.
   Í varastjórn voru kosin:
   Oddur Hafsteinsson, öryggisstjóri Þekkingar.
   Þórunn María Óðinsdóttir, sérfræðingar og sjálfstætt starfandi Intra.

Fagráð: Óskað var eftir að allir þeir sem eru nú í fagráði haldi áfram til þess að klára vinnu við siðareglur félagsins og hafa þeir allir staðfest framboð sitt.
Davíð Lúðvíksson, forstöðumaður stefnumótunar- og nýsköpunar hjá Samtökum iðnaðarins
Einar S. Einarsson, framkvæmdastjóri sölu-og þjónustusviðs ÁTVR.
Hrefna Sigríður Briem, forstöðumaður BSc náms í viðskiptafræði við HR.
Kristín Kalmansdóttir, sviðsstjóri stjórnsýslusviðs hjá Ríkisendurskoðun.
Margrét Reynisdóttir, framkvæmdastjóri Gerum betur.

Skoðunarmenn félagsins voru kosnir:
Runólfur Birgir Leifsson, fjármálastjóri Tryggingastofnunar ríkisins og
María Guðmundsdóttir, sérfræðingur hjá Mentor.

Dagskrá aðalfundar

Jóhanna Jónsdóttir deildarstjóri innkaupa hjá Distica og Guðmundur Á. Árnason ráðgjafi hjá Capacent voru með fræðslu í Veritas sem snýr að birgðastýringaverkefni fyrirtækisins. Jóhann sagði helstu áskoranir í vinnuumhverfi Distica vera opinberar kröfur: GDP-reglugerðar númer, ISO 9001 vottun og starfsleyfi frá Lyfjastofnun. Áskoranir í flutningum eru hitastillingar og lyf þurfa meira eftirlit í flutningum.
Aðdragandi verkefnisins. Capacent var fengið til að vinna úrætur í veltufé. Vorið 2013 var byrjað að vinna. Gerð var könnun um hlutverk og ábyrgð einstakra deilda til þess að hún væri skýr. Könnunin nýttist vel við mótun og framkvæmd úrbótaverkefna með það að markmiði að skerpa á ábyrgð. Stigagjöf var 1-5, mjög skýr yfir í mjög óskýr. Meginmarkmið verkefnisins var að lækka fjárbindingu í birgðum sem hlutfall af vörusölu án þess að það komi niður á afgreiðslu frammistöðu til viðskiptavina.
Lykil árangursmælikvarðar voru afgreiðsla, frammistaða og biðtími birgða sem er mældur í birgðadögum, hver birgðadagur batt um x milljónir króna á lager þegar verkefnið hófst. Afurðin: ný birgðastefna og samræmt birgðastýringarferli sem nær til allra fyrirtækja Veritas. Ný birgðamarkmið og mælikvarðar. Hvort tveggja unnið niður á deildir og jafnvel vörunúmer. Þjálfun starfsfólks í framkvæmd innkaupa og birgðastýringu og aukið samstarf sölu-og innkaupafólks. Verkefnið hófst á 2ja daga vinnustofu í apríl 2013, núverandi staða var skilgreind. Skilgreining útbótaverkefna. Sett var fram framtíðarsviðsmynd, hvaða árangri höfum við náð. „Við erum stödd hér í þessum sal í maí 2014. Við erum að fagna verklokum og þeim góða árangri sem náðst hefur með fækkun birgðadaga og betra samspili í heildarferlinu. Við höfum unnið vel með öðrum og við erum sátt í okkar hlutverki, sérstaklega þar sem við höfum skilað miklum árangri. Við finnum að okkar starfseining, ráðgjafarnir frá Capacent og aðrir innan Veritas hafa lagt mikið á sig og við vitum að það hefur skilað árangri. Stofnaður var stýrihópur,fjármálastjóri Veritas, framkvæmdastjóri Vistor, Distica og ráðgjafi frá Capacent. Vinnuaðferðir: mikið virði var í því, unnið var með þristum (A3), verkefnið brotið niður og unnið í sprettum. Einfaldur verkefnaveggur settur upp, staða verkefna var mjög aðgengileg og sýnileg, lágmarks utanumhald og eitt fundarherbergi tekið undir verkefnið.
Árangursmælikvarðar birgðastefnu:

1. Birgðastýringarferlið var endurskoðað reglulega og umbætur innleiddar. 2. Starfsfólk þekkir birgðastefnu og markmið 3. Starfsfólk þekkir birgðastýringarferli, hlutverk sitt og ábyrgð, 4. Starfsfólk þekki hlutverk og ábyrgð annarra þátttakenda í Birgðastýringaferlinu. Samningar við birgja styðja við birgðastefnu.
2. Birgðir og afgreiðsla: 1. Biðtími birgða stenst viðmið 2. Afgreiðsluframmistaða stenst viðmið 3. Dagafjöldi á bið stenst viðmið 4. Aldursgreining birgða stenst viðmið.
3. Hlutverk Distica. 1. Þjónustumarkmið vörumóttöku standast viðmið 2. Þjónustumarkmið gæðadeildar standast viðmið 3. Ferli vöktunar vöruskila stenst viðmið.
4. Markmið og mælikvarðar: Mælaborð markaðsstjóra og innkaupafulltrúa. Notuðu Excel og Power Piwot til að fylgjast m eð. Skoðuðu punktstöðu birgða, kostnaðarverð seldra vara, hvað eru margir dagar á lager. Teknar voru dagsstöður til að ná réttum mælikvörðum. Mánaðarmót segir okkur ekki alla stöðu. Distica er með vefgátt eins og vel. Hver og einn getur skoðað biðtíma birgða, raun, markmið og frávik, biðtími, birgðir, punktastaða, ksv. Í þúsundum króna. Einnig var innleidd aldurgreining fyrir hvern og einn. Hægt er að skoða vörur með hæstu birgðastöðu, og í sölu. Fylgst var með lagerum, passa þarf sérlega vel upp á fyrningu og koma þeim vörum í sölu. Varðandi tölvukerfin: hvernig var hægt að brjóta vörunar niður. Navision, AGR, Cognos plannning og upplýsingagátt.
5. Mikilvægt er að flokka vöruna sína: 1. Áríðandi 2. Samkeppni og A sala, 3 A sala/A sölulínur 4. Samkeppni (mikil/lítil) 5. Óskilgreint AGR er frábært kerfi til aða halda utan um birgja, spáir fyrir um ýmsa hluti eins og vöruþurrð og fl.
   Helstu áskoranir voru: innleiðing nýs verklags fylgir aukið álag og óvissa til skamms tíma, sleppa hendinni og treysta, ekki einungis ný vinnubrögð heldur einnig nýir samstarfaðilar og kerfi, viðbót við hefðbundið daglegt amstur, tilkeyrsla nýrra stillinga og sveigjanleiki þeirra gagnvart óvæntum uppákomum og mistökum.
   Ávinningur: Þekking á vörustjórnunarferlinu, aukin samvinna Distica og markaðsfyrirtækja, sterkari innkaupadeild, meðalstaða birgða og birgðadagarnir (DIS) hafa lækkað um 25%, birgðadagar hafa sveiflast en leitnin er mikið niður á við, skýrari sýn á vöruframboð og eðli varanna.

Á fundi faghóps Stjórnvísi um samfélagsábyrgð kynnti Sigurpáll Ingibergsson, gæðastjóri ÁTVR sjálfbærniskýrslu ÁTVR og varpaði fram þeirri spurningu hvort vinnan við Global Reporting hefði borgað sig. Svarið við því var svo sannarlega "JÁ". Árið 2004 byrjaði ÁTVR mælingar á samfélagsábyrgð. ATVR er aðili að globalreporting.org og þeir þurfa ekki að þýða skýrslurnar sínar. Mesta áskorunin er ekki skýrslan heldur innleiðingin inn i fyrirtækinu. Vísarnir eru samtals 91. Fyrst í skýrslunni er efnisyfirlit og síðan koma vísarnir. Dæmi um vísi er G4-HR1 er varðar Mannréttindi. Annar er tíðni meiðsla, fjarvera. Þá eru skráð tíðni meiðsla, starfstengdra sjúkdóma fjarverudaga og dauðsföll tengd starfi eftir starfsstöðvum. Greina verður á milli karla og kvenna. Veikindi á almennum markaði eru 4% en hjá ÁTVR eru þau 2,6%. G4-En18 er umfang losunar GHL. G4-EN27 er umfang aðgerða sem stuðla að minnkun umhverfisáhrifa á framleiðslu og /eða þjónustu. Þar sparast 28milljónir. Setjið fókus á rafræna reikninga, pósturinn tapar en umhverfið græðir. Skrifstofupappír var 8,6kíló á stöðugildi 2011, lækkaði 2012 en hækkaði svo aftur 2013 vegna þess að stór pöntun kom inn í árslok. Einnotavörur, plastpokar, strekki filma hafa lækkað. Varðandi efnahagsmálin er horft á mælikvarðann út frá viðskiptavininum. Tekjur af sölu áfengis og tóbaks aukast ár frá ári og arður um leið. Neikvæð áhrif á samfélagið. Ekki selja vöruna þeim sem er yngri en 20 ára. ÁTVR eru alltaf að keppast við að ver-a betri og betri og í ár komst fyrirtækið á toppinn með ánægðustu viðskiptavinina 2014. Mikilvægasta auðlind hvers fyrirtækis eru ánægðir viðskiptavinir og ÁTVR á ánægðustu viðskiptavini á Íslandi í dag.
Umhverfismál, sjórinn við Ísland hitnar og súrnar. ÁTVR gerði samgöngu samning við starfsfólk til og frá vinnu. Fóru úr 140 tonnum í 108 tonn milli ára. Meðalvegalengd frávinnustað úr 7,2km í 6,7km. Stjórnvöld er áhugalaus. Sannfæra þarf stjórnendur fyrirtækja, án stuðningsstjórnvalda, stjórnenda fyrirtækja og menntakerfis gerist ekkert. Allt snýst þetta um börnin okkar. Ef þú vilt bæta heiminn skaltu byrja á sjálfum þeir.
Svanhildur Sigurðardóttir, samfélags-og samskiptastjóri hjá Ölgerðinni fór yfir innleiðingu Ölgerðarinnar á samfélagsmálum. Ölgerðin hefur frá stofnun 1913 sýnt ábyrgð gagnvart samfélaginu, umhverfinu og starfólki. Um leið og vitundarvakning um samfélagsábyrgð fyrirtækja jókst var strax farið afgreina áhuga innan Ölgerðarinnar. Einu sinni á ári er „Já“ dagur hjá Ölgerðinni, Ótrúlega mikilvægt er að daglega finni starfsmenn fyrir og komi með hugmyndir hvernig á að koma ákveðnum hlutum í ferli. Ölgerðin er í ótrúlegum þróunarfasa. Allir eru tilbúnir að taka þátt í breytingunni. Festa hefur reynst Ölgerðinni mjög dýrmælt. Öll verkefni hjá Pepsi eru win-win verkefni. Á 100 ára afmælinu voru 100 atriði útfærð, sett mælanleg markmið, ábyrgðaraðila. Fyrsta skýrslan kom út núna 2014, hún er ekki á prentuðu formi, alls ekki hægt að prenta hana út. Ölgerðin er að skoða innleiðingu á ISO 26000. Til að læra af ferlinu þá hefði mátt undirbúa stefnuna enn betur og sníða hana að sérsviði fyrirtækisins. Fyrirtæki ættu að sníða samfélagsábyrgð sína að sérsviði fyrirtækisins eins og t.d. banki ætti að kynna betri fjármál, þar með getur við bætt fjármál. Ölgerðin er t.d. í framleiðslu og dreifingu, þess vegna er umhverfisflokkurinn stærstur. Mælanleg markmið gera allt auðveldara, skemmtilegra og greinanlegra. Þátttaka starfsmanna og stjórnenda er mikilvæg. Innleiðing SÁ er mun líklegri til að heppnast ef starfsmenn eiga þátt í að mynda stefnuna og setja sér mælanleg markmið. Tímasetja markmiðin, 100 SÁ verkefni á 100 ára afmæli Ölgerðarinnar og eru mörg verkefnanna þegar hafin. Ölgerðin gerðist aðili að Festu - miðstöð um samfélagsábyrgð í mars 2013. Þar sækja þau dýrmæta þekkingu og geta lært hvert af öðru í samfélagi sem ábyrg íslensk fyrirtæki mynda. Ölgerðin er með“núllslysastefnu“.Þau tilkynnaekki slys, þau eru ekki birt opinberlega því starfsmenn vildu ekki vera þeir einu. Heilsufar starfsfólks, fylgst er með þróun veikindadaga og er markmiðið að vera undir 3%. Undanfarin fimm ár hefur því markmiði verið náð. Minni en 3% veikindi síðastliðin 5 ár. Árið 2013 tók Ölgerðin þátt í 6 lokaverkefnum með nemendum. „abyrgd.olgerdin.is“ þar er skýrslan um samfélagsábyrgð.

Hulda Steingrímsdóttir, ráðgjafi hjá Alta sagði að lykilþáttur í samfélagsábyrgðinni er upplýsingagjöfin. Lítil fyrirtæki, eiga þau líka að mæla og segja frá. Verður myndin skýrari með mælingum. Í Alta starfa 8 manns sem allir eru sérfræðingar um sjálfbæra þróun. Leiðarljós í allri þróun er sjálfbærni. Mælingar skipta samt máli fyrir starfsfólk sem er allt með á nótunum. Þeir sem eru í Global Compact þurfa að skila skýrslu. Alta er aðili að festu. Alta mótaði sér stefnu en áherslan er viðskiptavinurinn,starfsmaðurinn og umhverfið. Framvinduskýrslur eru á heimasíðunni þeirra. Það er á mörkum þess aðf á að vera með þegar starfsmenn eru 10. Alta hefur þróað sig á hverju ári. Því er stundum glíma að ná fram upplýsingum. Núna er skýrslan þeirra á íslensku. Skýrslan er afar einföld. Global compact óskaði eftir tölum og meiri grafík,vildi mælingar. Núna er allt í tölum, mælanlegt, skýr markmið og réttar kaflaskiptingar. Fundarstjóri var Már Másson, forstöðumaður samskiptamála hjá Íslandsbanka.

Faghópur um kostnaðarstjórnun og kostnaðargreiningu hélt sinn fyrsta fund nýlega. Á þeim fundi flutti Einar Guðbjartsson, dósent fyrirlestur um „Beyond Cost Analysis“- og mynduð var stjórn faghópsins.
Tölur eru gildi sem geta ekki staðið sjálfstætt. Hvað þýðir 900.000.-? Eru þetta 900.000 aurar, krónur, eða eru þetta laun íslensks strætóbílstjóra eða norsks strætóbílstjóra? Við þurfum að skilja hvað er um að vera. Grikkland varð allt í einu á einni helgi skuldugasta þjóð í Evrópu? Þeir tóku samt ekki lán á einni helgi. Við vitum ekki alltaf hvernig kostnaður hegðar sér. Alberg Einstein sagði „Not everything that can be counted counts. And „Not everything that counts can be caounted“. Tenging á milli greiningar og aðgerðar. Á móti þessu er fræðileg þekking þ.e. það sem við skynjum. Sama er með allar rannsóknarskýrslur t.d. var áætlaður kostnaður langt frá raunkostnaði, vantar þekkingu hjá þeim sem áætla? Einhver tekur ákvörðun um að gera eitthvað sem eykur kostnað.
Greining vs. umhverfi. Danir áætluðu 22,8milljónir í Eurovision en kostnaðurinn endaði í 70milljónum króna. Ástæðan var vanáætlaður öryggiskostnaður. Frá hvaða sjónarhorni skoða fyrirtæki kostnað? Virðisaukandi kostnaður er kostnaður sem eykur virði. Breytilegur kostnaður, beinn-sameiginilegur-virðisaukandi-upstram-tímabils-efnislegur-valkvæður--árlegur-munaðarl.ko-fastur-óbeinn-sértækur-ekki virðisaukandi-downstram-fraumleiðslu-óefnislegur-einkvæður-ekki stýranlegur-einskiptis-kostnaður. Breytinglegur/fastur, beinn-óbeinn, sameiginlegur sértækur, virðisaukandi/ekki virðisaukandi, upstram/downstram, tímabilskostn/framlkostn,

Varðandi ábyrgð á kostnaði, þá er ákvörðunarréttur það sem drífur fyrirtækið áfram, ákvörðunarréttur er lífæð fyrirtækisins. Hvað verður um fé sem enginn á? Fé án hirðis? Margir rugla saman ódýrt og hagkvæmt. Hugtökin eru gríðarlega ólík.

Stjórnunareikningsskil: Hjálpartæki stjórnandans

Það eru til mörg hjálpartæki sem eiga að bæta ákvarðanatöku stjórnenda. Þessi tæki ganga undir ýmsum nöfnum eins og kostnaðargreiningar, frávikagreining, business analytics, balanced scorecard, lykiltölur og nú síðast big data analytics. Á íslensku er samheitið yfir þessi tæki og aðferðir stjórnunarreikningsskil, sem er þýðing á orðinu management accounting. Í raun fjallar þetta um að koma upplýsingum - bæði fjárhagslegum og ekki fjárhagslegum - á skipulögðu formi til stjórnenda.
Háskólinn í Reykjavík held morgunverðarfund þann 20. mars sl. um þróun stjórnunarreikningsskila á Íslandi. Um 60 fjármálastjórar og starfsmenn fjármáladeilda sóttu fundinn. Ræðumenn voru Prófessor Carsten Rohde fra Copenhagen Business School, Bogi Nils Bogason framkvæmdastjóri fjármála hjá Icelandair Group og Kristján Elvar Guðlaugsson fjármálasatjóri Ölgerðarinnar. Meginniðurstöður fundarins voru að staða fjármálastjóra er að breytast í takt við að eftirspurn eftir upplýsingum eykst í fyrirtækjum, stjórnendur vilja upplysingar í rauntíma, tól og tæki til upplýsingamiðlunar verða notendavænni og skilningur eykst á virði gagnagreininga. Fjármálastjórar verða í auknum mæli upplýsingasérfræðingar og ráðgjafar fremur en bókarar og eftirlitsmenn.
Árið 2008 - rétt fyrir hrun - gerði Háskólinn í Reykjavík rannsókn á stöðu stjórnunarreikningsskila á Íslandi. Rannsóknin leyddi í ljós að gerð og notkun stjórnunarreikningsskila á Íslandi var á skjön við það sem tíðkaðist í öðrum löndum. Háskólinn í Reykjavík hefur í ár fengið rannsóknarstyrk til að endurtaka þessa rannsókn til að komast að því hvort gerð og notkun stjórnunarreikningsskila hefur breyst eftir hrun.
Höfundur greinar:

Catherine E. Batt, rannsóknarstjóri
Páll Ríkharðsson, dósent
Háskólinn í Reykjavík
Viðskiptadeild

Veist þú hvað í þér býr?
Atvinnuviðtöl kannast flestir við ýmist sem atvinnuleitendur eða atvinnuveitendur. Algengt er að atvinnuleitendur séu taugaóstyrkir fyrir slík viðtöl enda oft mikið í húfi. Það er hægt að nýta mörg góð ráð til að koma í veg fyrir streitu en eitt það helsta felst í góðum undirbúningi.
Í starfi mínu við ráðningar hef ég tekið eftir því að atvinnuleitendur virðast alltof oft gleyma að fara yfir eigin starfsferil við undirbúning. Margir koma í atvinnuviðtal þekkjandi eigin styrkleika og veikleika til hlítar en þegar kemur að því að tala um starfsreynslu eru svörin öllu færri og styttri. „Ég var bara í allskonar verkefnum“ og „sem stjórnandi kom ég eiginlega að öllu“ eru ekki fullnægjandi svör.
Til að koma þér almennilega á framfæri verður þú að þekkja þína ferilskrá utan að og geta sagt söguna á bakvið hana. Til að mynda hvaða verkefni þú hefur unnið og hvar, hvert var umfangið og þín aðkoma, hvað hefur þú afrekað, hvaða breytingar hafa orðið vegna þíns frumkvæðis, hvaða áskorunum hefur þú staðið frammi fyrir og hvernig fórstu að því að leysa úr þeim? Það er algjört lykilatriði að hafa þessi atriði á hreinu og að geta nefnt dæmi þeim til rökstuðnings þar sem þetta eru upplýsingarnar sem eru líklegar til að vekja athygli hjá þínum viðmælanda, ekki síst ef reynsla þín tengist þeirri ábyrgð og verkefnum sem mögulegt framtíðarstarf felur í sér.
Skiljanlega getur oft verið erfitt að rifja hluti upp langt aftur í tímann en einmitt þess vegna er undirbúningurinn svo mikilvægur. Næst þegar þú ferð í atvinnuviðtal, gefðu þér smá tíma til að hugsa um hvernig þú getur sagt frá þínum fyrri störfum. Það mun borga sig.

Faghópar um stjórnun viðskiptaferla (BPM) og Lean héldu fund í morgun um alþjóðlegar umbætur lykilferla hjá Össuri ( The Global Process Develpment Program).
Í mars 2014 hlaut Össur verðlaun frá alþjóðlega ráðgjafafyrirtækinu Gartner fyrir árangur í ferlaumbótum þar sem aðferðafræði BPM er nýtt til að auka árangur fyrirtækja. Yngvi Halldórsson framkvæmdastjóri Upplýsingatækni og viðskiptaferla sagði frá verkefnastofninum í heild sinni, aðferðafræði og þeim lærdómi sem draga má af vegferðinni. Valin voru 7 verkefni af starfsmönnum Össurar sem mesta áherslu átti að leggja á næstu árin. 1. Order Entry2.Global Planning 3.Customer Feedcack 4. Pricing 5. Distibution 6. Product Services 7. Rollover. Öll verkefnin voru beintengd viðskiptavininum. Mestu máli skipti að öll verkefnin voru unnin eins, fóru í gegnum ákveðin þrep. As-is to-be execution - closure - KPI monitoring. Í dag eru öll þessi verkefni komin í closure.
The AS-IS er mikilvægasta stigið. Fara á staðinn, heyra í fólkinu, skilja hvernig verið er að vinna og ávinna traust. Í þessu ferli kom margt áhugavert í ljós og tækifærin til hagræðingar urðu mörg. Allir ferlar voru teiknaðir upp og það tekur dágóðan tíma. Gegnum gangandi var passað upp á að hrósa þeim sem voru að gera vel. Fljótt sást hverjir voru að gera hlutina fljótt og vel og hægt að færa lærdóm á milli landa. Fullt af umbótahugmyndum komu.
TO BE var unnið á vinnustofu. Valin var 7-8 manna vinnuhópur sem hafði breytingarvilja. Áður fyrr var local nú er global process.
Execution processinn var IT miðaður. TO BE processinn var alltaf að leiðarljósi. Ákveðnir fáir mælikvarðar voru notaðir, þeir eru að þroskast og ekki einfalt að finna rétta mælikvarðann. Process owner getur verið hópur en markmiðið er að það séu einstaklingar. Til að bæta sig er viðskiptavinurinn í dag spurður: „Hvenær þarftu vöruna?“ áður fengu allir vöruna strax hvort sem þeir þurftu strax á henni að halda eða þá að hún var sett upp í hillu og geymd í mánuð. Nota Lean og Six sigma, það sem var best hverju sinni. Núna er verið að taka 22% meiri pantanir á sama tíma, allir eru að vinna eins.Tíminn sem nýr starfsmaður tekur í pantanir er í dag 60% minni. Í dag er enn verið að nota mikið fax. Auðveldara er í dag fyrir viðskiptavininn að panta á netinu. Markmiðið er að sölumenn geti notað iPad. Í dag er vöruþróunin að fá feedback vegna þess að það er miklu auðveldara fyrir viðskiptavininn að setja inn athugasemdir. Þjónustukvartanir eru allar skráðar í dag s.s. rangt verð, röng sending. Þetta er algjör bylting og verið að nýta athugasemdir til framfara. Í dag eru þau 16% fljótari að taka til sendingu til afhendingar. Markmiðið er líka að minnka lagerinn.
Innri marketing er verið að auka. Sýna starfsfólki hversu mikinn árangur er verið að ná. Gartner veitir verðlaun þremur fyrirtækjum árlega og fékk Össur þessi mikilvægu verðlaun sem er afrakstur hörkuvinnu. Þeim fannst aðferðafræði Össurar góð og mega þeir svo sannarlega vera stoltir af þessum verðlaunum.
Stóri lærdómurinn er að það verður að vera eigandi á ferlum. Það þarft að vera kristaltært hvað á að bæta og við hvað er miðað. Sætta sig við að ekkert verður fullkomið. AS-IS fasinn var mikilvægur, stórkostlegt að verið er að gera hlutina alls staðar eins í dag. Halda TO BE sýninni. Eftir hvern einasta fasa þarf að plana aftur. Base line-ið er hvernig var verið að gera hlutinn t.d. afhenda vöru, hvernig er staðan í dag og er tækifæri til að að fagna árangri?
Hér má sjá myndir af fundinum: https://www.facebook.com/media/set/?set=a.675417819192838.1073741924.110576835676942&type=3&uploaded=9

Magnús Diðrik Baldursson, gæðastjóri Háskóla Íslands tók vel á móti Stjórnvísifélögum í HÍ með rjúkandi kaffi og góðu meðlæti. Magnús Diðrik fór yfir að mikilvægt leiðarljós fyrir háskóla í Evrópu væri Bolognia ferlið, sem er samvinnuferli allrar Evrópu. Grundvallarhugmyndin er að samþætta háskólastarfið. Ljóst sé hvað hver og einn nemandi hefur gert t.d. MA 3 ár MS 2ár. Nú er því auðvelt að meta menntun milli landa. Rammi var samþykktur utan um þetta ferli, hvað þarf að vera fyrir hendi, hvaða kröfur þurfa þeir sem meta að uppfylla. Ákveðnar matsstofnanir eru viðurkenndar innan Evrópu. Í íslensku lögunum segir að allir háskólar skulu vera viðurkenndir af menntamálaráðherra. Háskólar hafa ekki sjálfsagt leyfi til að vera með doktorspróf. Háskólinn á Akureyri hefur ekki heimild til að bjóða doktorsnám. Landbúnaðarháskólinn hefur skilyrta heimild og HR hefur heimild. Það er hlutverk ráðherra að fara með ytra eftirlit með gæðum kennslu og rannsókna.
Í dag fara Háskólarnir algjörlega með sín starfsmannamál og menntamálaráðuneytið er að tryggja ytra eftirlit. Í nánast öllum Evrópulöndum eru sjálfstæðar matsstofnanir sem eru óháðar pólitíska valdinu og stofnunum sem fara með úttektir. Markmiðið með gæðastarfi í háskólum er að skapa kraft til framfara. Í gæðaráði íslenskra háskóla eru erlendir prófessora sem hafa aðsetur hjá Rannís.
Ráðið sjálft skipuleggur, setur leikreglur og fylgist með en er ekki með úttektirnar sjálft. Nú eru það gæðastjórar háskólanna sem mynda ráðgjafarnefnd gæðaráðs íslenskra háskóla. Það er mikilvægt til að auka samvinnu milli háskólanna. Háskólarnir eru sjö talsins og eiga ekki að vera í blóðugri samkeppni helda styrkja hvorn annan. Gæðaráðið kom fram með handbók, Quality Enhancement Handbook for Icelandic Higher Educaton 2011. Háskólarnir bera sjálfir ábyrgð á gæðum starfsemi sinnar.
Í upphafi gerðu allir háskólar landsins tillögu að því hvernig ætti að meta allar faglegar einingar sínar. Öll námsstig, grunn-, meistarar og doktorsnáms. Mat skólans sjálfs á sínum faglegu einingum. HÍ skiptist í 5 fræðasvið og síðan í deildir innan þeirra. Í heild er HÍ með 27 faglegar einingar sem meta sig. HÍ verður síðan metinn sem heild.
Þetta er skólahlutinn sem er metinn, ekki rannsóknarhlutinn. Þetta er eins og úttekt á gæðakerfi. Hver og ein deild fer í gegnum sjálfsskoðun og fer yfir hvernig tryggt er að námið skili því sem það á að skila. Áhersla er lögð á sjálfsmatsskýrslur sem eru ekki lengur eins viðkvæmar og áður var, heiðarleiki er hafður að leiðarljósi. Það er ekki auðvelt að meta hvað er góð kennsla en rannsóknir er auðveldara að meta þ.e. í hvaða tímaritum eru þær birtar. Þarna er hægt að telja. En það er öllu erfiðara að finna mælikvarða á góðan kennara. En hvernig vegnar nemendur og líður í nemendum? Er það mælikvarði?
Sjálfsmatsferlið: skipaður er sjálfsmatshópur fyrir hverja deild sem framkvæmir matið og ritar sjálfsmatsskýrslu. Hver deild þarf að gera tillögu um þrjá erlenda aðila í hópinn sem eru nokkurs konar fyrirmyndir úr erlendum háskólum. Þessi útlendingur er í senn ráðgjafi en líka aðhald og hluti af hópnum. Síðan er fulltrúi atvinnulífsins, þ.e. er skólinn að mennta nemendur rétt fyrir atvinnulífið.
Í upphafi fær hver deild afhent sín göng, fjöldi nemenda, fjöldi virkra nemenda, kennara endurkomuhlutfall, rannsóknaafköst. (reflective analyses). Viljinn til að taka framförum er misjafn, sumir líta á þetta sem hvimleiða vinnu á meðan aðrir líta á þetta sem tækifæri. Hvernig vitum við hvernig nemendum líður? Félagsvísindastofnun HÍ gerir könnun meðal nemenda á 2.ári í grunnnámi. Hliðstæð könnun er meðal meistaranema, doktorsnema, fyrrverandi nemenda. Sama könnun er gerð í Bretlandi þannig að þeir hafa samanburð. Bretar nota þetta mikið þ.e. þegar þú t.d. ert að skoða nám þá sérðu með bendlinum hve margir voru ánægðir með þetta nám í fyrra o.s.frv.
Sjálfsmatsskýrslur eru ekki gerðar opinberar en eru aðgengilegar á innra neti.
Eftirfylgni. Sjálfsamtsskýrslur deilda eru í reynd þróunar-og umbótaáætlanir þeirra. Áhersla á að skýrslurnar dragi fram styrkleika og veikleika og innihaldi skýrar niðurstöður og tíma-og markmiðasetta aðgerðaráætlun. Áhersla á að deildir setji sér skýra stefnu ummálefni náms og kennslu. Áhersla á að sjálfsamtsskýrslum sé dreift sem víðast innan deildar og fræðasviðs og að efni þeirra sé rætt með skipulegum hætti. Einu sinni á ári eftir skil gera forseti viðkomandi fræðasviðs og deildarforseti ásamt úttektarnefnd grein fyrir árangri og eftirfylgni. Innra aðhald og festa. (Hásólinn verður spurður að því hvað hafið þið gert með þetta?) en þetta er ekki alveg gallalaust, hvað gerist svo. Gulls ígildi að fá ytri skýrslur. Skólarnir tilnefna aðra háskóla sem skulu verða samanburðarháskóli fyrir matsnefndina. Þessi útlendi hópur skrifar skýrslu, gefur mat og gefur að lokum dóm þ.e. a) getu háskólans til að tryggja gæði prófgráðanna sem skólinn veitir og b)getu háskólans til að tryggja gæði námsins og námsreynslu nemenda. Dómurinn hefur bein áhrif á viðurkenningu háskólans. Trúverðugleiki allra háskóla á Íslandi er undir því ef einn háskóli er ekki að standa sig er Ísland ekki að standa sig.

Á dögunum afhjúpaði Team Spark S14, rafknúinn kappakstursbíl sem mun keppa í Formula Student á Silverstone í sumar. Að baki Team Spark standa 33 nemendur er stunda verfræðinám við Háskóla Íslands. Verkefnið er rekið innan veggja háskólans en að því koma á þriðja tug samstarfsaðila úr atvinnulífinu og samfélaginu.

Í ár koma nemendur úr véla-, iðnaðar-, rafmagns-, tölvu- og hugbúnaðarverkfræði að liðinu, auk nemenda úr vöruhönnun við LHÍ. Þessi samstillti hópur hefur nálgast verkefnið eins og um sprotafyrirtæki væri að ræða og hefur reynt á flesta þá lykilþætti sem ungir frumkvöðlar spreyta sig á við stofnun fyrirtækis.

Marel er meðal aðalbakhjarla Team Spark en fyrirtækið styður við nýsköpun og þekkingarmiðlun í verk-,raun- og iðngreinum á öllum skólastigum. Í okkar huga er unga kynslóðin lykillinn að nýsköpun framtíðarinnar.

Að undanförnu hafa starfsmenn Marel aðstoðað hópinn við hönnun rafkerfis og fjöðrunarbúnaðar bílsins. Við höfum veitt teyminu aðgang að sérfræðiþekkingu okkar og kynnt þeim fyrir vöruþróunar- og framleiðsluumhverfi fyrirtækisins. Þeir ungu hafa lært af þeim reynslumeiri og notið góðs af.

En á þeirri vegferð höfum við jafnframt kynnst þeim rafmagnaða krafti sem býr í ungu kynslóðinni. Framsýni, áræðni og sköpunargleði hafa einkennt Team Spark. Markmið hafa verið skýr frá upphafi og leiðin að þeim vörðuð vel. Afhjúpun bílsins var ein þessara varða og bar þess glöggt vitni hversu vel hefur tekist til við undirbúning og framkvæmd verkefnsins. Team Spark er fyrirmyndarverkefni og við sem höfum verið samferða hópnum erum þess fullviss að ef hann heldur áfram á þessari braut verða honum allir vegir færir. Það verður því spennandi að fylgjast með þessum ungu verkfræðingum sem von bráðar munu stíga sín fyrstu skref út í atvinnulífið.

Það eitt er víst að framtíðin er rafmögnuð!

Höfundur: Nótt Thorberg, Markaðsstjóri Marel á Íslandi og stjórnarmaður í Stjórnvísi.