Fréttir og pistlar

Jólafundur faghópa Stjórnvísi var haldinn í dag í Ölgerðinni. Gunnhildur Arnardóttir framkvæmdastjóri félagsins fór yfir praktísk atriði eins og : Hvernig stofna ég viðburð? 2. Hvernig er hægt að fylgjast með hverjir eru búnir að bóka sig? 3. Hvað þarf að hafa í huga í upphafi funda? 4. Hvenær á að halda aðalfund í faghópi og skipta um stjórn 5. Hvernig og hvaða námskeið má kynna? 6. Hvernig eru settar inn fréttir? 7. Hvaða siðareglum þarf að fylgja o.fl. Einnig var farið yfir mikilvægi þess að allir faghópar byrjuðu fundi á sama hátt með kynningarglærum sem eru á vefsíðu Stjórnvísi. Einnig var bent á siðareglur félagsins sem fagráð kom með drög að nýlega.
Elísabet Einarsdóttir mannauðsstjóri Ölgerðarinnar kynnti fyrirtækið og sýndi glæsilegt myndband frá Ölgerðinni sem var valið þekkingarfyrirtæki ársins 2014 af FVH og tilnefnt sem markaðsfyrirtæki ársins 2014 af Ímark. Síðan var opnað yfir í betri stofuna - Bjórstofuna - þar sem boðið var upp á bjór, léttvín og snittur. Hér má sjá myndir frá fundinum: https://www.facebook.com/media/set/?set=a.789211821146770.1073741951.110576835676942&type=3&uploaded=14

"Stefnumótun og árangur, hvað þarf til og hvað virkar" var yfirskrift fundar hjá Capacent í morgun, fundurinn var á vegum faghóps um stefnumótun og árangursmat.
Stefna og árangur hvað þarf til og hvað virkar.
Símon Þorleifsson, ráðgjafi hjá Capacent er í hóp innan fyrirtækisins sem vinnur í viðskiptagreind. Gartner gefur út skýrslur þar sem fram koma nýjungar sem bætt er í. Þeir vinna með öflugustu nýjungar á hverjum tíma. Fullt er til af verkfærum t.d. Megatrends. Megatrends eru straumar og stefnur í þjóðfélögum, hvert við erum að fara. Hvernig tengjum við upplýsingatæknina betur við þróunina. Hvernig væri að stofna videoleigu í dag? Gengur ekki. Megatrend sem eru þekkt erlendis frá koma hingað hvort sem við viljum eða ekki. Við setjum okkur markmið og skoðum hvort við erum að ná árangri. Í framhaldi eru settar aðgerðir. Fyrst er draumsýnin og svo kemur raunveruleikinn. Í opinberri stjórnsýslu er sett markmið og í framhaldi settar aðgerðir t.d. byggja leikskóla; markmiðið gæti verið að allir hafi aðgengi að vinnumarkaði. Síðan er leikskólinn byggður. Hugmyndafræðin í Balance Scorecard er að þar er allt undir en veikleikinn eru markmiðin. Snýst um fjármálin, viðskiptavinirnir, ferlið, lærdómurinn. Símon hvetur alla til að fókusa beint á viðskiptavinina og í framhaldi á hin atriðin.
En stundum fer stefnan beint upp í hillu, einstakar aðgerðir framkvæmdar, stefnudrifnir mælikvarðar, BSC innleiðing, BSC og Beyond Budgeting, Proactive Blue Sky Thinking. Fyrirtæki Kaplan og Norton eru enn að og í góðum gír.
Mikilvægt er að hafa góðan verkefnisstjóra og fylgja 10-80-10 reglunni. Fókusa á aðalatriðið. Við þurfum líka að geta breytt áætluninni reglulega. Kaplan og Norton vísa til Bjarte Bogsnens Beyond Budgeting. Staðreynd er sú að: „93% of finance managers are swimming in excel-sheets“.
En hvaða hugbúnað er gott að vinna með? QlikView er dæmi um fyrirtæki sem eru að ná góðum árangri í því hvernig við skoðum upplýsingar. Leiðin þeirra er nýtt trend. Þeir eru með 33þúsund fyrirtæki um allan heim. Þeir hanna fyrir nýja kynslóð. Mikill hraði er á öllu, gagnamagnið að aukast, frábært starfsfólk gerir kröfur. Qlik Sense er fyrir nýja kynslóð. Til þess að byrja að nota forritið þarf einfaldlega að fara á Qlick.com/download, velja „Create a new app“ þá spyr forritið um gögn og þá drögum við skjölin inn í minnið og hvað gerist svo. Henda t.d. inn „bar chart“, velja „courntry og eitthvað fl. Allt er interactíft og þá fást alls kyns upplýsingar.
Öll stjórnun verður mun aðgerðardrifnari vegna þess að hægt er að tengja saman einstaklinga og aðgerðir. Það skiptir svo miklu máli að vera forvitinn og fá fólk til að læra af þeim bestu. k
Proactive planning - er gríðarlega árangursrík aðferð. Því hefur verið beitt t.d. hjá Alcoa. Það fyrsta sem er gert að finna eiganda verkefnisins. Jákvæður húmor, geta unnið mikið 60 stundir á viku og hafa gott hæfi eru eiginleikar sem HRV notaði til að velja mannskap í Alcoa verkefnið sem var algjört succses. The 4 C´s. Kynna sér það. Byrja á að skoða bækurnar eftir Kaplan og Northon. Það sem truflar okkur oft í að ná árangri eru innri átök í fyrirtækinu sem sést vel í stjórnendamati.
Að lokum urðu hressilegar umræður.

Faghópar um samfélagsábyrgð og þjónustu- og markaðsstjórnun héldu fund í morgun þar sem flutt voru þrjú spennandi erindi um markaðsmál og samfélagslega ábyrgð. Fundurinn bar yfirskriftina „Er kannski öllum sama? - Ábyrg markaðssetning. Gunnar Thorberg eigandi Kapals markaðsráðgjafar var fyrsti fyrirlesari dagsins. Gunnar Thorberg er reynslumikill markaðsráðgjafi og starfar fyrir mörg af stærstu fyrirtækjum og stofnunum á Íslandi á sviði viðskipta, stefnumótunar, uppbyggingu vörumerkja og markaðssetningar. Auk þess sinnir hann kennslu í helstu háskólum landsins með áherslu á viðskipti og markaðssetningu á stafrænum miðlum. Gunnar sagði að heimurinn sem við byggjum í væri skrítinn heimur, hann er „kaos“. Þegar farið er í nýtt verkefni er alltaf erfiðast að byrja og taka ákvörðun um hvað eigi að gera næst. Gunnar fjallaði um innganginn að stefnumótun:

Stefnumótun er langtímaáætlun með það að leiðarljósi að finna út hvert fyrirtækið er að stefna og hvernig best sé að ná því markmiði. Stefnumótunarvinnan skiptir gríðarlega miklu máli. Hvernig aðgreina fyrirtæki sig? Þegar unnið er með vörumerkjaísjakann þá er leitast eftir því að móta stefnu fyrir vörumerkið. Staðan er greind og stefna mótuð út frá greiningu sem mun nýtast öllum þeim sem hafa eitthvað með vörumerkið, kynningarmál og mótun markaðsefnis og markaðssetningar að gera. .
Hver erum við og hvað ætlum við að segja(uppruni). Fyrir hvað stöndum við og hvernig segjum við það (persónuleiki). Hvert ætlum við(sýn) Hverjir eru kostir vörumerkis og hverjir eiga erindi við okkur (eiginleikar) Hvernig komumst við þangað(ásýnd).
Greiningarferlið skiptist í tvennt, felur í sér greiningu á ytri og innri þáttum, styrkleikum, veikleikum, ógnunum og tækifærum. Gunnar er hrifinn af SOSTAC módelinu en það greinir aðstæður, markmiðasetningu, strategiu, staðfestu, aðgerðaráætlun, hvernig geta allir miðlarnir okkar talað með sama hætti. Inni í fyrsta ferlinu er markhópar og samkeppnisgreining. Markmiðasetningin okkar er: sala, þjónusta, samskipti, sparnaður og mörkun(branding). Þegar allar kindur eru hvítar, hvernig getum við þá aðgreint þær. Þættir sem hafa áhrif á viðhorf og fyrir hvað vörumerkið stendur. Uppruni, hverjir standa að fyrirtækinu, hvað gerum við, hverjir eiga erindi við okkur. Eiginleikar: af hverju að velja okkur vs eitthvað annað, hvað aðskilur okkur frá öðrum, af hverju að eiga viðskipta við okkur. Persónuleika vörumerkisins - hvernig komum við honum á framfæri? Hvernig er vörumerkið og hvernig er það ekki. Vörumerkið sem manneskja. Kyn, aldur, hegðun viðhorf, innræti, lýsingarorð o.s.frv. Hver eru gildi fyrirtækisins? En hver vill ekki vera heiðarlegur, traustur o.s.frv. það er gott að hafa eitthvað að leiðarljósi en hver sem er getur sagt þetta á við mig. Persónuleiki er skemmtilegri en gildi því hann segir meira um eiginleika fyrirtækisins. Finnum rödd fyrirtækisins, reynum að finna persónuna sem er okkar.
Af hverju persónur? Hjálpar til við að átta sig á hver við erum og hinsvegar hver viðskiptavinurinn er með það að markmiði finna út sameiginlega þætti sem skapa ávinning eða auka virði okkar á milli (shared values). Hvetja til samtengingar. En hvað er virði? Gunnar fjallaði um verkefni sem unnið var fyrir iStore á Íslandi. Meðfylgjandi er brot úr samtali við iStore: (Kapall) Hver er varan? (iStore) Seljum allar tegundir af Apple vörum ásamt miklu úrvali af aukahlutum. Markmið er að veita bestu þjónustu og góð verð. (Kapall) Hvert er verðið miðað við aðra samkeppnisaðila? (iStore) Sama verð, hátt þjónustustig og eigið verkstæði. (Kapall) Hvernig er starfsfólkið. (iStore) Við komum til dyranna eins og við erum við erum nördar í jákvæðum skilningi og sprellum. Við viljum hafa vinnudaginn skemmtilegan, á öskudaginn er alltaf skemmtilegt, þá njótum við þess að vera í leynibúningum í vinnuiStore eru í leynibúningnum í vinnunni en eru í sjálfu sér ofurhetjur.

Kristján Gunnarsson, eigandi og ráðgjafi hjá Kosmos & Kosmos sagði frá því að hann vildi reyna að svara spurningunni: Hefur sterkur fókus á samfélagslega ábyrgð í öllum aðgerðum áhrif á markaðsstarf og viðurkenningu á markaði? Kosmos & Kaos hefur verið framarlega á sviði vefhönnunar, vefþróunar og stafrænnar markaðssetningar. Fyrirtækið hefur frá upphafi lagt mikla áherslu á samfélagslega ábyrgð og er virkur meðlimur í FESTU, miðstöð um samfélagslega ábyrgð fyrirtækja. Langflest fyrirtæki eru að plástra utan frá samfélagsábyrgð á meðan að ný fyrirtæki geta haft þessa hugsun með frá upphafi. Kosmos og Kaos eru með sterkan fókus á samfélagsábyrgð. Í samningum, fréttatilkynningum og alls staðar minna þeir á samfélagsgildin sín. Þeir gefa ekki út 100 reglur en finnst þetta snúast um að hafa þetta í DNA-inu í fyrirtækinu. Ýmsar aðgerðir hafa komið þeim á óvart, t.d. að fækka fundum þar sem þarf að ferðast. Þess vegna halda þeir fundi í dag í gegnum web-cam. Báðu alla að nefna 5 atriði sem þeir sem starfa hjá fyrirtækinu eru afskaplega ánægðir með eitthvað sem fyrirtækið hefur gert. Í framhaldi voru gefin eplatré á leikskólana. Þeir eru með ruslatunnu fyrir utan vinnuna og hringja þegar hún er full. Starfsfólk fer heim með ruslið sem það kemur með. Kosmos og Kaos hefur tekist vel upp í að laða til sín gott starfsfólk. Hluti af því að vinna hjá fyrirtækinu er sú ímynd sem þeir hafa skapað sér. Kosmos og Kaos eru með hamingjustefnu og fjölskyldustefnu og fá mikið hrós fyrir. Þeir breiða líka út boðskapinn og mæta til að kynna hann.

Rakel Garðarsdóttir, annar tveggja höfunda bókarinnar Vakandi veröld fjallaði um hvort neytendur létu sig samfélagsábyrgð fyrirtækja varða og þá hvernig og einnig um tengsl markaðssetningar og ábyrgra neyslu- og viðskiptahátta. Rakel fjallaði á áhugaverðan hátt um matarsóun og hve alið væri á ótta þ.e. skorti á vörum. Hún talaði líka um hve mikilvægt það væri að hafa góðar fyrirmyndir. Virkilega áhugaverðar umræður sköpuðust í lok fundarins.

Í morgun var haldinn fundur í Innovation House á vegum faghóps Stjórnvísi um stefnumótun og árangursmat. Þema fundarins var " Hvaða kröfur á að gera til „árangursmælinga" hjá opinberum stofnunum ? Þorvaldur Ingi Jónsson, stjórnandi hjá Sjúkratryggingum Íslands fór yfir grunnhugmyndir sínar að samræmdum upplýsingum sem skýra hlutverk og árangur opinberra stofnana og verkefna.
Guðrún Ragnarsdóttir, meðeigandi og ráðgjafi hjá Strategíu fjallaði um þá árangursmælikvarða sem hún hefur nýtt. Guðrún og Þorvaldur hafa bæði langa reynslu sem stjórnendur og ráðgjafar hjá hinu opinbera og því var umfjöllun þeirra einkar áhugaverð. Í lok fundar var opin umræða um hugmyndirnar og leitað svara við spurningunni: "Hver er eðlileg og nauðsynleg krafa til opinberra aðila um samræmdar upplýsingar um hlutverk og árangur til að hægt sé að meta hversu vel eða illa verið er að nýta opinbert fé út frá lögboðnu hlutverki?"
Meðfylgjandi undir "ítarefni" er efni frá fundinum og skýrsla Þorvaldar um "Samræmt yfirlit um hlutverk og árangur í ríkisrekstri". Á fundinum voru sérstaklega ræddar hugmyndirnar um yfirlitið, sbr. bls. 6-12."

Fundur var haldinn í faghópi um gæðastjórnun fimmtudaginn 20. nóvember. Á fundinum fjallaði Reynir Kristjánsson, gæðastjóri hjá Hagstofu Íslands, um innleiðingu gæðastjórnunar hjá stofnuninni.

Í upphafi erindis síns fjallaði Reynir um hvað felst í gæðastjórnun, þ.e. að bæta gæði vinnu og afurða fyrirtækja. Reynir lagði áherslu á að gæðastjórnun væri ekki pappírsvinna og rökstuddi þá skoðun sína með sannfærandi hætti.

Síðan rakti Reynir með nokkrum orðum hvernig gæðastjórnun japanskra fyrirtækja hrakti vestræn ríki til gagngerðar endurskoðunar á eigin stjórnunarháttum. Þá sagði hann frá þeirri vinnu sem fram hefur farið hjá Hagstofu Íslands.

Farið var í skoðun á því hver hin eiginlegu verkefni eru, ferli greind sem og undirferli. Við kortlagningu ferla telur Reynir mikilvægt að skrásetja ferlin eins og þau raunverulega eru, en með notkun almennra líkana eins og GSBPM (almennt verkferlalíkan í hagskýrslugerð) er hægt að gera það með stöðluðum hætti. Slíkt eykur verulega notagildi ferlarita þegar kemur að samanburði og lærdómi. Þá hafa verið skrifaðar verklagsreglur með upplýsingum um hver ber ábyrgð á hverjum verkþætti. Reynir lauk erindinu með umfjöllun um stöðu innleiðingar gæðastjórnunar hjá stofnuninni.

Viðverustjórnun - Að taka á fjarvistamálum með góðum árangri.

Vilhjálmur Kári Haraldsson, mannauðsstjóri Garðabæjar setti fundinn í nýju glæsilegu hjúkrunarheimili í Garðabæ og kynnti Svövu Jónsdóttir, hjúkrunarfræðing hjá ProActive sem sagði að fyrirtækið hefði verið að þróa viðverustjórnun. En má stjórna fjarvistum eða viðverunni? Hvað má gera, hvað má segja, hver er rétturinn, hvað má, hvernig og til hvers? Margt þarf að skoða í kringum viðveruna. Eru miklar fjarvistir í þínu fyrirtæki? Viðmiðunartölurnar eru ekki alveg á hreinu? Heilsuvernd hefur safnað tölum, Hagstofan, ParX og Capacent. Um 4-6,5% eru nýjustu tölur, en opinberi markaðurinn er með hærri tölu 4-7%. Uþb 3-% félagsmanna stéttarfélaga er á sjúkrasjóði og um 9% fólks á vinnufærum aldri er á örorku-og endurhæfingarlífeyri. Þetta kostar vinnustaði og allt samfélagið mikið.
En fjarvistir eru ekki alltaf veikindatengdar, talið er að þær séu einungis 33%. Nýleg norræn rannsókn segir að 30% segi langvarandi andlegt álag, 20% að það séu samstarfsörðugleikar, breytingar, 15% segja að þeir skrái sig veika vegna þess að stjórnunin er svo léleg.
Það sem snýr að viðverustjórnuninni er að huga að þeim sem mæta. Af hverju mæta þeir sem mæta, hvað get ég gert fyrir hópinn minn. Viðverustefna byggir á að hafa fjarvistatölur sem lykiltölur í rekstri, viðmið fyrir tilkynningu fjarvista, samskipti og viðbrögð við skammtíma fjarvistum, samkomulag vegna langvarandi veikinda, mikilvæga samtalið, árangursmælikvarðar og eftirfylgni. Í stefnunni er talað um að eðlilegt sé að haft sé samband við veikan starfsmann heima. Hversu mikið þolum við, eðlilegt er 2-3svar 1-2 daga í senn sem er 3,5-4% veikindi á ársgrundvelli. Könnun var birt í fyrradal hjá BHM, 48% starfsmanna mæta veikir í vinnuna og leyfilegt er að ræða það. Einnig þarf að ræða hvað við gerum varðandi langtímaveikindastefnu.
Þeir þættir sem hafa áhrif á vellíðan á vinnustað er: Vinnuumhverfið og aðbúnaður, framkvæmd vinnu og verkefna, samskipti og upplýsingaflæði, menning og starfsánægja, heilsueflandi átaksverkefni og stefnur, fræðsla, símenntun, starfsþróun o..fl.
Hver króna sem eytt er í vinnuvernd kemur tvöföld og upp í fjórföld til baka. Stjórnendur eru ánægðir með að innleiða viðverustjórnun, umræðan opnast og rætt er um líðan, vinnuumhverfi og skipulag. Danir innleiddu viðverustjórnun með reglugerð. Viðverustjórnun er góð mannauðsstjórnun.
Kári Haraldsson mannauðsstjóri Garðabæjar fjallaði um tilraunaverkefni sem er eitt af stóru viðfangsefnum mannauðsstjórnunar. Mikil áhersla er sett á þennan þátt hjá Garðabæ. En af hverju viðverustjórnun? Staðreyndin er sú að flestir mæta mjög vel til vinnu. Flestir lenda í því einhvern tíma á starfsævinni að lenda í langvarandi veikindi. Vorið 2011 var mikið rætt um fjarvistir í leikskólum Garðabæjar. Fjarvistir voru miklar og kostnaður og öll ábyrgðin var hjá leikskólastjórunum. Á þessum sama tíma var verkefnið „Virkur vinnustaður“ að fara af stað. Þarna var lögð áhersla á jákvæða nálgun og verkefnið var tilraunaverkefni hjá Virk. Verkefnið var þannig að byrjað var á að gera stöðumat, þarfagreining og umræðan opnuð um fjarvistir. Allir starfsmenn voru með og stýrihópur kláraði verkefnið að lokum. Leikskólastjórar fengu leiðbeiningar í að taka viðverusamtal.
Viðverustefna Garðabæjar hefur þann tilgang að samræma vinnuferli; hvernig tilkynnir maður fjarvistir, hvernig eru þær skráðar? Meginkaflar í stefnunni: Fjarvistir tilkynntar: starfsmenn tilkynna sjálfir fjarvistir til síns næsta yfirmanns. Umhyggja fyrir starfsmanni: yfirmaður hefur samband og athugar með líðan starfsmanns á meðan á veikindum stendur. Starfsmenn eru hvattir til að halda reglulega sambandi við vinnustaðinn í langvarandi veikindum t.d. koma á fundi, í heimsókn eftir getu og áhuga. Viðmið vegna fjarvista: Ef fjöldi veikindadaga fer yfir 5 á hverju 3 mánaða tímabili er starfsmaður boðaður í viðverusamtal. Einnig ef stakir fjarvistadagar eru 3 eða fleiri á hverju 3 mánaða tímabili. Fókusinn er að mæla hlutfall þeirra sem mæta vel, það er KPI-ið. Viðverusamtalið er trúnaðarmál starfsmanns og yfirmanns. Notast er við viðtalsformið „fjarverusamtal“ frá Virk. http://virk.is/page/fjarverustefnur/
Langvarandi veikindi teljast veikindi umfram 28 daga en þá boðar forstöðumaður starfsmann í viðtal til sín. Læknir þarf að gefa út vottorð um óvinnufærni til að hægt sé að nýta sér þjónustu VIRK í dag. Viðverusamtal byggist upp á því að ræða hvort skortur á viðveru tengist vinnustaðnum, stjórnun, samstarfi við aðra starfsmenn o.þ.h. Stefna Garðabæjar felur ekki í sér meiri hörku en læknisvottorðum en nýttur er trúnaðarlæknir til að hnika starfshæfnisvottorð. Mikilvægt er að starfsmenn séu í góðu jafnvægi í starfi og fari sér ekki að voða. Til að veita goða þjónustu er einnig mikilvægt að allir sjái hverjir eru á staðnum og því er viðveruskrá sýnileg. Heilsueflandi aðgerðir sem Garðabær hefur farið í eru: Heilsufarsmælingar, hjólað í vinnuna, sjúkraþjálfari stillir stóla og leiðbeinir um líkamsstöður, lífshlaupið, fyrirlestrar um heilsu og matarræði, gönguklúbbar í hádegi o.fl. Vinnustund er gott kerfi til að halda utan um viðveru starfsmanna og eykur yfirsýn yfir viðveru starfsmanna og styður viðverustjórnunina. Gerð var könnun hjá leikskólastjórum og þar kom augljóslega fram að búið var að opna á umræðuna um viðverustjórnun. Minna var rætt um veikindi. Meiri yfirsýn og greinarmunur á skammtímaveikindum og langtímaveikindum. Hugsað er út frá grænu, gulu og rauðu ljósi. Betur er fylgst með þegar veikindadögum fjölgar hjá starfsmanni sem hefur sögu um að vera hraustur, fyrr farið að skoða hvað sé í gangi og bregðast við. Það er svo auðvelt fyrir stjórnanda að gefa frí og veita sveigjanleika þegar mæting er góð. Tala um heilbrigt líferni og hreysti ekki veikindi. Mikilvægt er að búa til vinnustaðamenningu þar sem það er eftirsóknarvert að vera hraustur, borða hollt og hreyf sig. Fólk þarf að fá stöðuga endurgjöf, fræðslu.
Mikilvægust er umhyggjan og að beita aðferðafræði þjónandi forystu.
https://www.youtube.com/watch?v=VVMOxMQOLEQ
vilhjalmurha@gardabaer.is

Helga Sigríður Böðvarsdóttir, framkvæmdastjóri fjármálasviðs Íslandspósts sagði frá reynslu fyrirtækisins af stjórnunarreikningsskilum og kostnaðarbókhaldi á faghópsfundi Stjórnvísi í morgun. Ýmsir mælikvarðar póstsins miðast við Ártúnsbrekkuna. Helga kynnti dreifikerfi póstsins, pósthús, póstafgreiðsla, póstafgreiðsla í samstarfi við aðra, flutningsleiðir, tengileiðir og landpóstleiðir. Starfsmenn eru 1000, póstmiðstöðvar eru tvær, í Reykjavík og á Akureyri, 120 bílar, 67 afgreiðslustöðvar, 7 millj. km. eru eknir árlega og 63 milljónir sendingar á ári innanlands og utan. 99,8% heimila eru heimsótt hvern dag.
Kostnaðarbókhaldið er með þarfirnar. Þarfir lúta að gæðamælingum, tekjur, gjöld og afkoma, magn og tíðni, yfirvinnutímum, veikindi og starfsmannaveltu, kennitölum, og ABC/LRAIC. Samspil kostnaðar og tekna er því flókið. Allt þarf að vinna saman til að fólk fái póstinn sinn. ABC (activity based costing) er notað. Aðgerðir eru skilgreindar, kostnaður heimfærður á aðgerðir, skilgreint hvaða vörur nota hvaða aðgerð og kostnaður við aðgerðir á heimfærðar vörur. Þjónustumódel byggist á að finna jafnvægið milli framboðs og eftirspurnar, alþjónustubyrði er miklu hærri. Kostnaðurinn við einkaréttabréf er orðinn allt of hár, rafræn viðskipti hafa aukist. Í ABC módelinu er kostnaði deilt út á þær vörur sem nýta kerfið hverju sinni eftir umfangi og erfiðleikastigi hverrar vöru.
Alþjónusta er móttaka og dreifing sendinga upp að 20kg. Alþjónustubyrði er sá hluti alþjónustu sem ekki er hægt að sinna nema með taprekstri. En hvernig er alþjónustubyrðin metin? Á grundvelli þess hvað viðskiptavinurinn er tilbúinn að greiða fyrir. Evrópusambandið skilgreinir alþjónustuna. Pósturinn sá þörf á nýrri nálgun. Nota hefðbundnu FAC líkan sem byggir á verkgrunduðum kostnaðarreikningsskilum. Öllum kostnaði er útdeilt hlutfallslega á vörur sem nýta dreifikerfið eftir magni og erfiðleikastuðlum. Markmiðið með nýju líkani er raunhæfari kostnaðarúthlutun. Af hverju LRIC -long running cost. Gerir kleift að ná meginmarkmiðum, viðurkennt í samkeppnisrétti innan Evrópu, erlendar fyrirmyndir og dómar í málum danska og þýska póstsins.
Í gamla líkaninu (ABC) komu upplýsingar um tekjur/gjöld/afkomu. Í nýja líkaninu bætist við alþjónustubyrði og afkoma án byrðar.
Nýverið var sett í gagnið nýtt póstbox, nýr straumur, tilraunaverkefni sem verður sett í gang á 7 stöðum á höfuðborgarsvæðinu. Fyrirtækjasvið KPMG bjó til kostnaðarlíkanið fyrir Póstinn, Helgi Helgason og Valur Fannar. Helga sagði frá því hve gaman hefði verið að vinna KPMG þetta skjal eða líkan og hve samstarfið hefði verið gott.

Þær ánægjulegu fréttir voru að berast að Þjóðskrá Íslands hefur hlotið vottun samkvæmt ISO/IEC 27001:2013, sennilega fyrst á Íslandi.
Stjórnvísi óskar Þjóðskrá Íslands hjartanlega til hamingju með árangurinn.
http://www.skra.is/

Scrum - leynivopnið til að ná aukinni framleiðni.
Baldur Kristjánsson, ráðgjafi hjá Advania mikill áhugamaður um Agile, Lean o.fl. bauð félaga velkomna. Hann fjallaði um Agile og hvað Scrum þýðir fyrir Lean heiminn. Einnig um lögmálin á bak við Scrum og fjallaði einnig um reynslu sína og hvernig það er notað utan tæknigeirans þ.e. hugbúnaðarþróun.
Ástæðan fyrir að það er kallað leynivopn er sú að það hefur ekki verið fjallað um Scrum í viðskiptafræðibókum. Steave J. sem skrifar í Forbs segir að ánægja viðskiptavina skipti öllu máli og gildin. Fyrirtækin sem vaxa hvað hraðast í dag er þau sem nota Scrum en Scrum var byrjað að nota af nördum. Tækið nýtir hraða, stöðuga nýsköpun.
Agile er regnhlífarheiti yfir verkfæri (venjur og prinsipp) sem eru útbreidd í vöruþróunarstarfsemi, sérstaklega í tæknigeiranum. Meginstoðir Agile er að unnið er náið með viðskiptavininum, hafa plan en vera tilbúin að breyta, viðskiptavinurinn geti skipt fljótt um skoðun og mikil áhersla er lögð á fullunna vöru. Agile kemur úr tæknigeiranum en Lean alls staðar. Lean er alltaf að finna nýjar leiðir til að beita í hugbúnaðarþróun. Flaggskip allra banka, síminn, advania, menia o.fl. eru í þessu. Agile skilar skv. könnun 2012 þrisvar sinnum betri árangri í verkefnum en Waterfall. En hvað eiga Agile/Scrum og Lean sameiginlegt? Áhersla er á stöðugar umbætur PDCA (Plan - Do-Check-Act). Sérfærðingum er treyst til að taka til sín verkefni og vinna vinnuna, þ.e. verkefnaröð er forgangsraðað.
Scrum: product owner er sá , scrum masterinn kemur á ferli og óbreyttir sérfræðingar hafa engin föst hlutverk, geta gengið í verk hvers annars t.d. prófarar o.fl. Pull=teymið velur það sem er framkvæmanlegt að gera og skipuleggur tímaramma=sprett. Í lok sprettsins eru haldnir 2 fundir, tékka vöruna og vinnulagið (kaizen). Product owner er talsmaður viðskiptavinarins og á alltaf að vera með hagsmuni viðskiptavinarins í huga, hann skilgreinir verkefnið og byggir um sameiginlegan skilning, svarar hvað er í gangi og er sérfræðingurinn í að skilja hvað notandinn vill. Hann þekki starfsemina og honum er treyst, þarf ekki að spyrja neinn.
Scrum masterinn er servant leader. Hjálpar teyminu að ná hámarksafköstum með því að leiðbeina teyminu í að beita verkfærum Scrumaðferðarinnar. Heldur ferlinu og taktinum gangandi, lóðsar fundi og viðburði og forðar teyminu frá truflunum.
Teymið eru óbreyttir sérfræðingar, það eru öll þrjú hlutverkin. Verkefnin flæða á milli. Dæmi eru um að hægt sé að taka heilt hús í gegn á helmingi minni tíma ef notuð er Scrum aðferð. Húseigandinn er þá product owner og iðnaðarmennirnir nota Scrum og verða öflugt teymi, skipuleggja sig þá allir sjálfir.
Product Backlog er listi yfir allt sem þarf að gera, getur verið á gulum miða, í excel að hverju sem er. Einn raðaður listi yfir allt sem teymið á að taka sér fyrir hendur í náinni framtíð, engir persónulegir verkefnalistar og engar faldar verkefnaraðir t.d. í tölvupósthólfum. Product owner hefur yfirumsjón með þessum lista. Sprettir eru tímasett vinnulota oftast 1-4 vikur. Hefst með sprint planning (skipulagning), velja inn verkefni, brjóta niður í verkþætti o.fl. Í Scrum er daglegur fundur, sami tími og staður á hverjum degi. Hvað er ég búin að ná að gera síðan síðast, hvað mun ég gera þangað tilnæst, hvað er að hindra mig eða hægja á mér.
Sprint Review er opinn framvindufundur. Hlutirnir sagðir eins og þeir eru. Hvað var ákveðið að gera í sprettinum, hvað af því tókst, hvað af því tókst ekki, hvað kom óvænt upp á, sýning á tilbúnum afurðum og opin umræða.
Sprint retrospective byggir á Kaizen, eru stöðugar umbætur og framfarir sem leiða til stórfellldra framfara til lengri tíma litið. Scrum Master er ábyrgur fyrir að haldið sé rétt á fundarferlinu.
The Art of doing twice the work in half the time er frábær bók. Þar er stillt upp að Scrum byggi á nokkrum lögmálum. 1. Timabox og takur 2. Teymisvinna, 3.ruðningur hindrana, 4. forgangröðun, 5.raunsæ áætlunargerð og 6. ánægðir starfsmenn.

1. Tímabox og takur. Verið er að beisla tímann sem er takmörkuð auðlind. Umfangið má fljóta en tíminn er fastur. Ef við erum að halda áætlun á fundi, þá eru settar ákveðið margar mínútur á hvern lið. Þannig virkar fundarstjórnun.
2. Teymisvinna. Bestu teymin hafa sameiginlegan tilgang sem er stærri en einstaklingarnir sem mynda það. Menn vinna saman og vinnan flæðir eðliglega á milli liðsmanna. Teymisvinna er æðra form samvinnu, t.d. eins og gerist hjá listamönnum , uppspretta þess að menn læra hvor af öðrum og fá beint í æð. En miklu flottara kemur út úr þessu. Þetta gerist líka í teymisvinnu, men þora að koma með hugmyndir og vera skotnir niður.
3. Scrum og sóun. Kemur beint frá Lean. Mesta sóunin felst í að hoppa milli verkefna. „Multitasking makes you stupid“. Hálfkláruð vinna er sambærileg við of stóra lagera, háleit markmið eru hvetjandi en fráleit ekki, mikil sóun er í eyðublöðum, föstum fundum, reglum og stöðlum nema það sé nauðsynlegt. Spyrja sig alltaf hver er ávinningurinn af vottuninni. Fólk sem er með yfirgang og ásakanir þarf að stoppa af því tilfinningalegt umrót sem setur fólk í uppnám heilu dagana valda sóun. Sumir framkvæmdastjórar eru jafnvel þannig og það er mikilvægt að ræða við slíkt fólk og jafnvel láta það fara.
4. Forgangsröðun. Setja á blað allt sem er fyrirséð að þurfi að gera. Velja þau verk sem eiga að era í forgangi, búa til raðaðan lista úr því. Forðast biðraðir, henda því sem kemst ekki að. Í gamla ferlinu voru breytingar óæskilegar, en í scrum er lögð áhersla á fríar breytingar. Mörg fyrirtæki nota tól sem heitir Tira og er það lang vinsælast, RB, Valitor,Icelandair, Advania o.fl. nota Tira. (Tira-agile).
5. Ánægja. DRIVE. Ánægðir og hamingjusamir starfsmenn njóta almennt meiri velgengi á vinnustað (ekki öfugt) - betri ákvarðanir og hugmyndir. Aukinn sýnileiki stuðlar að aukinni ánægju - leynimakk stuðlar að óánægju. Samspil ánægju áhuga og afkasta. „Open company - no bullshit“. Endilega skoða myndband á youtube frá Daniel H.Pink. Frjálsræði, menn hafi frelsi til að vinna með þeim vilja og á þann hátt sem þeir vilja, meistaraverkeferð, tilgangur : þessir þrír þættir eru mikilvægastir fyrir einstaklinginn.
   Scrum gengur út á að þróa tilbúna vöru. Getur verið viðburður, frugerð að hlut, ferli, teikning. Eitt stærsta fyrirtæki í heimi skaffar sæti í bíla, það notar scrum til að teikna sætin. NPR - ríkisútvarp USA notar þessa aðferð til að búa til útvarpsþætti, gott að nýta í námskeið eða kennslu. Kennarinn verður product owner, nemendur nota spretti, námsmarkmið eru sett, verkefnið er lesið, spjallað saman og þessu líkur ekki fyrr en allir í teyminu hafa lágmarkskunnáttu. Þetta rífur upp nemendur, hentar vel öllu. Scrum kemur úr Rugby - liðið kemur saman, vinnur sem teymi.
   Netfang Baldurs Kristjánssonar er : Baldur.kristjansson@advania.is

Fyrsti fundur nýstofnaðs faghóps um heilsueflingu á vinnustöðum var haldinn í dag og bauð Hildur Friðriksdóttir mannauðsráðgjafi hjá ProActive - ráðgjöf félaga velkomna. Fræðsluerindi hennar fjallaði um hvað veldur streitu í vinnuumhverfinu og vinnuskipulaginu og hvernig hægt er að draga úr henni. 50-60% tapaðra vinnudaga í ESB má tengja streitu og um 25% Evrópubúa eru með alvarlega streitu, þunglyndi og kvíðaröskun. Streita hefur áhrif á þróun sjúkdóma, þá sérstaklega geðsjúkdóma hjarta-og æðasjúkdóma. Hæfilegt álag er í sjálfu sér í lagi. Streituviðbrögð geta verið jákvæð en langvarandi streita er ekki góð. Þegar ójafnvægi er á milli þeirra krafna sem gerðar eru til okkar og þeirra úrræða sem við höfum til að standast kröfurnar.
Hvað hefur áhrif á streitustig starfsmannsins? Einstaklingurinn sjálfur, vinnuskipulagið, léleg stjórnun, ýmislegt utan vinnu. En hvað dregur úr streitu í vinnuskipulaginu? Að hafa áhrif á hvernig maður vinnur starfið sitt, verkefni hvorki of flókin né of einföld, starfshlutverk er skýrt, jafnrétti og sanngirni, félagslegur stuðningur - einkum frá yfirmanni, umbun fyrir vel unnin störf, forðast stöðuga tímapressu. Umbun getur verið í formi hróss.
Starfsmaðurinn þarf að finna út hvað veldur honum streitu og hvernig hann á að losa sig við hana, takast á við líðanina, leggja til breytingar. Inn á Dale Carnegy er kort sem hægt er að fara yfir og sjá hvernig dagurinn skiptist hjá okkur.
Hildur hvatti stjórnendur til að sýna gott fordæmi og taka þátt í hjólað í vinnuna og öllum heilsuátökum. Spá í hvað er verið að bjóða upp á í kaffistofunni. Jákvæðni í janúar, heilsuefling í febrúar o.fl.
Hulda Jóhannsdóttir leikskólastjóri heilsuleikskólans Króks í Grindavík sagði frá hvaða stjórnunaraðferðum hún hefur beitt til þess draga úr streitu og auka samheldni og ánægju starfsmanna sinna. Stjórnendur þurfa að spyrja sig: Hvernig viljum við hafa þetta. Í leikskólum er há veikindaprósenta hjá starfsfólki. Hvernig tókst leikskólanum í Grindavík að lækka veikindaprósentu um 50% milli ára? Með jákvæðni, gleði og viðhorfi. Hvernig vinnustað/skóla viljum við hafa. Stofnanamenningin skiptir mestu máli. Enginn gerir það nema starfsmennirnir sjálfir. Hvernig samskipti vil ég hafa við börnin, foreldra og samstarfsfólk. Heimskaffiaðferðin: 1 hópstjóri á hverju borði, 4 á hverju borði, rætt saman og síðan fara 3 á hin borðin - allir blandast og ræða saman um sömu spurningarnar og til baka. Þetta hefur reynst best, því allir segja hvað þeir heyrðu út í heimi þ.e. á hinum borðunum og fara svo aftur heim. Í lokin er allt tekið saman og kynnt fyrir starfsmönnum. Stjórnunarteymi hittist reglulega og talar alltaf saman um það og taka ákvarðanir í sameiningu. Stjórnandi er fyrst og fremst fyrirmynd. Stjórnandi þarf að sækja sér námskeið og hugsa vel um sig. Hvað er ég að gera rétt og hvernig get ég bætt mig? Huldu hefur tekist að skapa traust umhverfi þar sem allir þora að tjá sig. Þau stunda saman jóga og þetta traust hefur orðið til þess að fólk treystir sér að tala um líðan sína kvíða o.fl. Þegar þú mætir í vinnuna, hugsaðu um hvernig manneskja þú ætlar að vera í dag. Það er ofsalega gott ef þú ert með erfiða starfmenn að setja upp vog, hugsa um hvað er jákvætt og hvað er neikvætt um viðkomandi.

Í morgun var haldinn í Capacent sameiginlegur fundur þriggja faghópa hjá Stjórnvísi; faghóps um ISO, gæðastjórnun og mannauðsstjórnun. Elín Ragnhildur Jónsdóttir í stjórn gæðastjórnunarfaghópsins bauð gesti velkomna. Guðrún Ragna og Kristjana Milla kynntu rannsókn sína sem fjallaði um áhrif gæðastjórnunar á starfsánægju og helgun starfsmanna. Þær útskrifuðust úr MPM náminu í vor og fengu að nýta gögn frá Capacent. Tómas Bjarnason veitti þeim ómetanlega aðstoð.
Hugtakið gæði má skilgreina „að uppfylla væntingar viðskiptavina“. Gæðastjórnun er stjórnunarstíll sem miðar stöðugt að umbótum. Gæðastjórnunarkerfi miðar að því að allir starfsmenn tileinki sér kerfið og miðar að því að hámarka hagnað. Ein leið er að taka upp ISO 9001. Meginreglurnar í ISO eru 8 talsins. Til að fyrirtæki nái framúrskarandi árangri þarf starfsánægja að ríkja. Starfsánægja hefur verið skilgreind sem tilfinning þ.e. hvernig starfsmanni líkar starfið.
Ýmsir forspárþættir: teymisvinna, upplifa sig sem þátttakenda, framþróun, hvatning frá stjórnendum og almenn lífshamingja. Starfsánægjan leiðir síðan til hollustu starfsmannsins. Ýmsar rannsóknir hafa verið gerðar um tengsl milli gæðastjórnunar og starfsánægju og eru niðurstöðurnar mismunandi. Innleiðing gæðastjórnunar kallar á meiri nákvæmni en ekki endilega meiri ánægju. En þegar starf verður skýrara þá verður starfið skipulagðara og meiri tími vinnst í nýsköpun o.fl.
Ákveðnir þættir geta eflt starfsánægju s.s. forysta stjórnenda og teymisvinna.
Kristjana Milla talaði um helgun starfsmanna og hve starf hefur breyst. Merking vinnu hefur breyst því aðrar kröfur eru gerðar og væntingar til starfa. „Hvað fæ ég út úr þessu starfi?“. Vinnusamstarf hefur breyst mjög mikið. Helgun felur í sér starfsánægju, fyrirtækjahollustu. Helgun er skilgreind sem jákvætt viðhorf einstaklings sem skilur hver áhrif hans eru á heildarmyndina. Helgun er hvernig starfsmenn bregðast við stjórnun.
Gallup fjallar um 3 stig. Engaged- þeir sem helga sig starfinu Not Engaged - þeir sem helga sig ekki starfinu - þeir sem eru orðnir andsnúnir starfinu. Viðmót skiptir miklu máli. Fyrirtækið nýtur góðs af helgun starfsmanna v.bætir þjónustu við viðskiptavini. Því hærri helgun, því ánægðari viðskiptavinir. Helgun dregur úr starfsmannaveltu. Nýleg rannsókn Gallup sýnir að 13% starfsmanna helgar sig starfinu, rannsóknin fór fram í 140 löndum.
Þrír meginþættir ýta undir helgun: 1. Forysta sjtórnenda 2. Jákvæðir starfsmenn, samviskusemi og frumkvæði. Gegnsær leiðtogastíll er líklegastur til að ýta undir helgun. Gallup hefur þróað Q12. Öll þessi atriði er framkvæmdamiðuð og þar með sjá stjórnendur hvar þeir eiga að vinna.
Q12 má líkja við Þarfapýramíta Maslowz.
Rannsóknin fór þannig fram að skoðuð var helgun starfsmanna fyrir og eftir 9001 vottun. Hins vegar voru mældar niðurstöður hjá svipuðum fyrirtækjum sem eru með 9001 vottun og ekki með vottun. Minni helgun mældist hjá fyrirtækjum með ISO 9001 vottun.
Rannsóknin var unnin með fyrirliggjandi gögnum. Því var ekki hægt að skoða hvort fyrirtæki sem hafa tekið upp vottun að hafa haft starfsmenn með sér í breytingunum. Allar stórar breytingar eins og vottun á ISO valda óánægju.
Gæðastjórnun leggur áherslu á afurðir en ekki starfsánægju. Helgun er flókið fyrirbrigði þar sem margir þættir koma saman. Ef forysta stjórnenda er góð getur hún leitt til aukinnar helgunar.

https://www.facebook.com/media/set/?set=a.774182899316329.1073741942.110576835676942&type=3&uploaded=8

Kristján Jónsson, Símanum setti fundinn í morgun á faglega hátt og bauð gesti velkomna en tæplega 80 manns sóttu faghópafund innkaupstjórnunarhóps Stjórnvísi í HR í morgun. Haukur Hannesson, framkvæmdastjóri AGR fjallið um hvernig hægt væri að tengja innkaupaferlið við áætlunargerðina, hvernig mætti bæt áætunargerðina og gera hana sýnilegri, hvernig ætti að bregðast við eftirspurnarbreytingum við áætlunargerð og hvernig mætti samþætta verkeferla við innkaup, áætlunargerð og söluherferðir. Einnig fjallaði Hannes um nýlega innleiðingu söluáætlunarferlis hjá alþjóðlegu lyfjafyrirtæki. AGR eru sérfræðingar í sölustjórnun og 23 starfsmenn þjóna kerfið í dag. Skemmtilegustu verkefnin eru skemmtiferðaskip og kafbátar.Fókus fyrirtækja er oftast á fjárhagsáætlunina sem er ársáætlun. Fókus AGR er söluáætlun fyrir sölustjórnun. Ölgerðin er búin að nota kerfið einna lengst. Þau gera áætlun niður á hvert einasta númer. Söluáætlunarkerfið er samstarfsverkefni AGR, Tækniþróunarsjóðs og Háskólans í Reykjavík. Það var þróað í samræmi við kröfur viðskiptavina. AGR eru postular tölfræðilegrar spáaðferðar. Kerfið tekur allar vörurnar og fyrir hverja vöru ber það saman allar helstu spáaðferðir, skoðar flökt og finnur út hvað líklegast er að seljist. Fyrir framtíðina er hægt að horfa í baksýnisspegilinn með sumar vörur en ekki nýjar vörur. En innput frá söludeildinni er mjög mikilvæg en ekki alltaf. Söludeildin er yfirleitt mjög bjartsýn. Söludeildin þarf réttlætingu fyrir því af hverju tölfræðilega spáin er ekki sú sama og þeirra. Trú AGR er sú að besta aðferðin sé sú að nota tölfræðileg líkön og setja síðan áætlunina ofan á það. Mikilvægt er að greina réttleikann, hvar erum við að standa okkur vel og hvar ekki.

Þau Reynir Sævarsson verkefnisstjóri og Þóra Kristín Ásgeirsdóttir sérfræðingur í neyðarstjórnun hjá EFLU voru fyrirlesarar fundarins í morgun hjá faghóp um umhverfis-og öryggismál. Ferðaþjónustugreinin á Íslandi vex mjög hratt. Frá árinu 2010-2013 hefur orðið 70% aukning ferðamanna. Í 2.563 af 4.817 útköllum björgunarsveita á tímabilinu okt.2013-okt.2014 komu ferðamenn við sögu. Ef hvert útkall kostaði 200 þúsund krónur eru þetta rúmlega 512 milljónir króna. Þóra Kristín segir að núna sé tíminn til að tryggja öryggi meira. Þóra Kristín kynnti Almannavarnahringrásina. Ef við erum vel undirbúin styttum við viðbragðshlutann og drögum þá úr áhrifum þess atburðar sem gerist. Í hvert skipti og eitthvað gerist þá þurfum við að læra og í framhaldi betrumbæta. Upplýsingagjöf á neyðartímum skiptir miklu máli. Hún róar fólk, hafa þarf í huga starfsfólk, samstarfsaðila, fjölmiðla, fólk af erlendum uppruna, heyrnarlausa og aðra minnihlutahópa. Áhættustjórnunarkerfið sem EFLA hefur verið að nota er ISO 31000. En hvað er í boði á Íslandi? Safe Travel - safetravel.is , VAKINNN sem er gæðaþjónustukerfi innan ferðaþjónustunnar. Auglýsa þarf safetravel.is miklu betur og kenna öllum að keyra yfir íslenskar ár. Allir eru hvattir til að hafa 112 Iceland Appið ásamt því að hvetja alla til að nýta þessa síðu sem ætla að ferðast um Ísland. Björgunarsveitir gera áhættumat og fór Þóra Kristín yfir áhættumatið. Allir þurfa skýr hlutverk, einungis það dregur úr áhættu. Hvernig er gengið um svæðið? Klæðnaður, skyndihjálp, öryggiskröfur á staðnum, farartæki, útbúnaður bíla, fara tvíbíla, staðsetning kunn. Áhættumat þarf að vinna með þeim sem eru á staðnum t.d. leiðsögumönnunum, þeir verða að taka þátt.
Inni í göngum þarf að hafa gasmæla því það geta myndast pollar. Klæðnaður skiptir líka miklu máli. Inn í göngum er mesta hættan á að ökutæki keyri yfir fólk. Farið var yfir hve atvikaskýrsla skiptir máli því við lærum svo mikið af henni. Næstum því slys er svo mikilvægt af því lærum við mikið.
Reynir fór yfir gerð ísganganna. Ísinn er alltaf við 0 gráður, mikið er loftræst og fer hitinn 4 gráður. Í dag eru göngin 20 metrar undir yfirborði. Trukkarnir eru tveir sem eru á jöklinum, þeir eru það stórir að litlar líkur eru á að þeir falli í sprungur. Bandaríkjamenn skráðu verkfræðiskýrslur um verkefni sem þeir gerðu á Grænlandsjökli fyrir 70 árum síðan og hægt er að læra af þeim. Jökulís er þannig efni að það hnígur með tímanum en hrekkur ekki í sundur og því lítil hætta á hruni. Í sumar var 6-7 metra bráðnun á snjó í Langjökli.

stjórn faghópsins hvetur alla til að fylgjast með áhugaverðri dagskrá í vetur.