Fréttir og pistlar

Í tilefni afhendingar Stjórnunarverðlauna Stjórnvísi í dag 5.mars býður Stjórnvísi til hátíðarmóttöku í Turninum í Kópavogi kl. 16.00 til 18.00
Hér má sjá lista yfir þá sem voru tilnefndir: http://stjornvisi.is/stjornunarverdlaunin/tilnefningar2015
Forseti Íslands, hr. Ólafur Ragnar Grímsson, afhendir verðlaunin og flytur stutt ávarp.
Þrír stjórnendur verða verðlaunaðir en yfir fimmtíu stjórnendur hlutu tilnefningu til verðlaunanna og má sjá nöfn þeirra á vefnum http://stjornvisi.is/stjornunarverdlaunin/tilnefningar2015
Dagskrá:
Setning hátíðar: Teitur Guðmundsson læknir, framkvæmdastjóri Heilsuverndar og formaður Stjórnvísi
Hátíðarstjóri: Nótt Thorberg, markaðsstjóri Marel á Íslandi
Fyrirlesarar: Þrír áhugaverðir fyrirlesarar munu flytja erindi sem tengist þema hátíðarinnar:
„Ísland, land tækifæranna, verðmætasköpun til framtíðar“.
Grímur Sæmundsen, forstjóri Bláa Lónsins og formaður samtaka ferðaþjónustunnar.
María Bragadóttir, framkvæmdastjóri Alvogen á Íslandi.
Jens Garðar Helgason formaður SFS, Samtök fyrirtækja í sjávarútvegi.

Bára Sigurðardóttir, mannauðsstjóri Termu og formaður dómnefndar gerir grein fyrir vali dómnefndar á stjórnendum ársins 2015.
Viðurkenning veitt heiðursfélaga Stjórnvísi 2015.
Hr. Ólafur Ragnar Grímsson, forseti Íslands, afhendir verðlaunin og flytur stutt ávarp.
Félagsmenn Stjórnvísi eru sérstaklega boðnir velkomnir ásamt öllu fag- og áhugafólki um stjórnun
Aðgangur er ókeypis!
Dómnefnd 2015 skipa eftirtaldir:
Agnes Gunnarsdóttir, stundakennari við Háskólann á Bifröst
Ásta Bjarnadóttir, ráðgjafi Capacent
Bára Sigurðardóttir, formaður dómnefndar og mannauðsstjóri hjá Termu.
Borghildur Erlingsdóttir, forstjóri Einkaleyfastofu og formaður Félags forstöðumanna ríkisstofnana.
Gylfi Dalmann Aðalsteinsson, dósent við viðskiptafræðideild Háskóla Íslands.
Helgi Þór Ingason, dósent og forstöðumaður MPM náms við HR.
Hjörleifur Pálsson, stjórnarmaður og ráðgjafi.

Nánari upplýsingar um Stjórnunarverðlaun Stjórnvísi er að finna á heimasíðu félagsins http://stjornvisi.is/stjornunarverdlaunin
Með kærri kveðju,
Gunnhildur Arnardóttir
Framkvæmdastjóri Stjórnvís

Faghópur um þjónustu og markaðsstjórnun hélt í morgun áhugaverðan fund sem fjallaði um galdurinn við að skapa ánægjulega upplifun viðskiptavina. Margrét Reynisdóttir sagði frá nýlegri rannsókn sem sýndi að starfsgleði yfirmanna smitast til starfsmanna og starfsgleði þeirra opnar pyngjurnar hjá viðskiptavinum.

Sigríður Ólafsdóttir sagði okkur hvernig lærdómsmenning og liðsheild starfsfólksins hefur gefið þeim hæstu einkunn viðskiptavina allra HI-hostela í heiminum. Þau fengu 2 efstu sætin sem 4.000 hostel um heim allan keppa um.

Sigríður Snævarr útskýrði á líflegan hátt hvernig ástríðan er undirstaða ánægjulegra upplifunar viðskiptavina.

Dagskráin var:
"Galdurinn við að skapa ánægjulega upplifun viðskiptavina"

Margrét Reynidóttir, framkvæmdastjóri, Gerum betur ehf
-Er fræðilegt samhengi á milli starfsgleði og ánægjulegri upplifun ?
Margrét er höfundur 5 bóka um þjónustu og 6 þjónustumyndbanda um góða og
slæma þjónustu.

Sirra Sigríður Ólafsdóttir, rekstarstjóri Loft Hostel, Reykjavík City Hostel
og Reykjavík Downtown Hostel
-Hver er galdurinn við að skapa ánægjulega upplifun?
Sirra er nýbúin að taka við tvennum verðlaunum sem 3.000 Hi-hostel keppa um.

Sigríður Snævarr, sendiherra

• Tengir á léttan og skemmtilegan hátt fyrirlesturinn Ástríðuna fyrir
  vinnunni við upplifun viðskiptavina.

Faghópur um fjármál hélt í morgun vel sóttan fund um ValuePlan áætlanakerfið sem hefur verið í notkun hjá fjölda íslenskra fyrirtækja allt frá árinu 2003. Kerfið hefur verið þróað hratt áfram á undanförnum misserum. Þorsteinn Siglaugsson hjá Sjónarrönd kynnti helstu nýjungar í kerfinu og hvernig það styður við nýjungar í áætlanagerð s.s. Beyond Budgeting. Það sem einkennir kerfið er að það er opinn og gagnsær gagnagrunnur og innleiðingin tekur stuttan tíma. Einnig sagði Blanda Brynleifsdóttir fjármálastjóri hjá A4 og Egilsson frá notkun ValuePlan kerfisins við sölu- og fjárhagsáætlanagerð, en kerfið var innleitt hjá fyrirtækinu síðastliðið haust. A-4 gerir stefnumiðaða áætlun sem er byggð á framtíðarsýn félagsins. Áætlunin er endurskoðuð ársfjórðungslega. Tekjusviðin eru 9 og vöruflokkarnir 18. Tekjuáætlanir eru unnar niður á hvert tekjusvið og vörusala áætluð á vöruflokk. Ávinningurinn er að það er mikill vinnusparnaður, breytingar á áætlun eru einfaldar, auðvelt að greina áhrif breytinga á endursöluverð, einfaldur samanburður, margir geta unnið að áætlun á sama tíma, rolling forecast er einfalt í framkvæmd og áætlunin er uppfærð og trúverðug. Arjen Bruggemann, framkvæmdastjóri Ultima BV í Hollandi gerði að lokum stuttlega grein fyrir útrás ValuePlan kerfisins, sem nú er í startholunum.

Er gæðastjórnun misskilinn kostnaður?

Elín Ragnhildur Jónsdóttir hóf fundinn og útskýrði hvað gæðastjórnun er.
Gæðastjórnun hefur breyst mikið og er farin frá því að vera eins manns starf í að verða hópvinna. Núna er gæðastjórnun tól sem hjálpar fyrirtækjum að ná samkeppnisforskoti. ISO9001 fjallar um að hlusta á viðskiptavininn, þátttöku stjórnenda og starfsfólks, unnið er eftir ferlum, stöðugar umgætur, staðreyndabundin nálgun í ákvarðanatöku og samskiptastjórnun. Núna er verið að endurskoða 9001 staðalinn og verður aukin áhersla lögð á að gæðastjórnunarstarfið skili skipuheildum og viðskiptavinum þeirra auknu virði. Í rannsókn sem Elín gerði í vor skoraði kostnaðarvitund lægst hjá gæðastjórum. Þessi niðurstaða var m.a. til þess að hugmynd kviknaði að þessum fundi.

Einar Guðbjartsson dósent við HÍ hóf sinn fyrirlestur á að spyrja: Hvernig eigum við að mæla árangur? Ætlum við að mæla tímapunkt eða tímalengd? Hver er munurinn að mæla profit eða profitability? Profit er hagnaður ársins en profitability er væntur vöxtur. Hvað þýðir gæðastjórnun? Lýsir orðið réttu hugtaki á Quality? Verið er að marka ferla til að hafa markviss jákvæð áhrif sem verið er að vinna að. Quality= að lágmarka „óstöðuleika“ eða minimize volatility.

Verið er að lágmarka gallaðar vörur til viðskiptavinarins. Hvað finnst neytandanum að eigi að vera í vörunni? Einar notaði hugtakið „fitness for use“ - how well the product performs for its intended use. Það skiptir miklu máli hvar í ferlinum mistökin verða til og hvar þau finnast. Því framar sem eftirlitskostnaðurinn er í ferlinu því betra.

W E Deming: „Doing your best is not good enough. You have to know what to do. Then do your best“. Að keyra fyrirtæki einungis eftir fjárhagstölum er alls ekki nægjanlegt, það verður að þekkja innviðina. Gæðastjórnun gengur út á að lágmarka frávik, sveiflur í rekstri að breytingar verði sem minnstar. Kostnaður getur ýmist verið foravarnarkostnaður eins og Landsnet er núna að athuga með að flytja raflínu vegna Holuhrauns, hvað kostar að gera það ekki? Það er forvarnarkostnaður að verða ekki bensínlaus.

Ef gæðastjórnun er ekki fyrir hendi þá getur kostnaður hlotist af lögfræðikostnaði - því er mikilvægt fyrir fyrirtæki að leggja í kostnað við gæðastjórnun. Gæðastjórnun er fyrirbyggjandi kostnaður. Miklu máli skiptir hvað starfsfólk er að gera. Þegar starfsfólk þarf að sinna leiðréttingarstörfum, taka við kvörtunum, endurgera hluti, laga og breyta þ.e. verið að leiðrétta afglöp fortíðarinnar. Þá getur starfsfólk ekki einbeitt sér að framtíðarviðskiptum, í stað þess að skapa tekjur þá er verið að lágmarka tjón. Það er ekki virðisaukandi kostnaður þegar starfsmenn eru að leiðrétta. Síðustu tekjurnar eru alltaf verðmætastar sbr. sala í flugvél, síðustu sætin eru beinn hagnaður. Ef gallinn finnst í þróun kostar lítið sem ekkert að laga hann en ef hann finnst eftir á getur hann orðið mjög dýr. Hröðunarkostnaður er því oft vanmetinn.

Þá tók við Ragnheiður Jóhannesdóttir frá Arion banka sem sagði frá því hvernig nýtt útibú varð til hjá Arion banka í Borgartúni 18. Miklum tíma var varið í undirbúning. Lean aðferðarfræðinni var beitt, hvað vill viðskiptavinurinn í dag? Hugmyndafræðin var: Aukin tengsl við viðskiptavini, Arion banka. Mikið var lagt upp úr upplifun viðskiptavinarins þ.e. að honum liði vel. Arion banki vill að upplifunin við að koma í útibúið sé góð. Greining var gerð á því hvers vegna viðskiptavinurinn kemur í bankann. Það er ekki hægt að breyta upplifun viðskiptavinarins nema breyta fyrst starfsmönnunum, það staðfesta rannsóknir. Það sem hefur mest breyst er fókus á sjónræna stjórnun. Á hverjum morgni er hist í 15 mínútur, hvernig gekk gærdagurinn, hve margir viðskiptavinir mættu, hversu löng bið var, hvað sagði viðskiptavinurinn, hvað kom upp? Þau eru mjög öguð og dagurinn er fyrirfram ákveðinn hjá hverjum einasta starfsmanni. Allar kvartanir eru skráðar sem hefur mikið vægi á hvar farið er í umbætur og hægt er að leysa málin strax. Skuldbinding og þátttaka yfirmanna skiptir öllu máli í þessari vinnu. Unnið er stöðugt með ánægju og upplifun viðskiptavina: NPS skor, þjónustukannanir, hulduheimsóknir, Happy or Not. Ánægðara starfsfólk: mánaðarlegar mælingar á líðan og hugarfari, vinnustaðagreining. Sendar eru út 5 spurningar sem eru alltaf þær sömu allt árið og síðan er vinnustaðagreining einu sinni áári.

Matthildur Stefánsdóttir í stjórn faghóps um umhverfi og öryggi bauð alla velkomna í Vegagerðina þar sem tekið var á móti Stjórnvísifélögum með rjúkandi kaffi, nýjum rúnnstykkjum og vínarbrauði. Þá tóku við Halldóra við Hreggviðsdóttir, ráðgjafafyrirtækinu Alta og Ragnhildur Sigurðardóttir, framkvæmdastjóri svæðisgarðs.
Halldóra sagði að best tækist til þegar þeim tækist að fá alla til að vinna saman. Svæðisgarður er samfélag þar sem sveitarfélag, atvinnufélag og íbúar hafa ákveðið að starfa saman að uppbyggingu. Þetta eru grasrótarsamfélög sem ganga út á að nýta sérstöðuna í samfélaginu. Svona módel var lagt upp með fyrir Snæfellsnes þar sem 5 félög vinna saman. Sú leið var farin að nota grunnstefnu þ.e. svæðisskipulag. Samtökin voru stofnun 1.apríl 2014. Til að breyta samfélagi þarf að vinna á mörgum sviðum.
Ragnhildur Sigurðardóttir, framkvæmdastjóri svæðisgarðs sagði frá því hve gott væri að nýta skipulagsmálin. Þau ætla að vera hreyfiafl, vernda og nýta arfinn, styrkja sjálfsmynd, verða samstarfsvettvangur o.fl. Eigendaráðið fjármagnar verkefnið sem samanstendur af sveitarfélögunum fimm og öðrum félögum. Þau tvinna saman atvinnugreinar og farið var í landslagsgreiningu. Það var t.d. tryggt að í Arnarstapa væri bæði falleg og góð höfn. Búið er að skapa skýra mynd af svæðinu sem heild og staðaranda þess. Búðarkirkja er mjög vinsæl, þar er vinsælt að gifta sig og kirkjan er mikið notuð í kvikmyndum. Skemmtiferðaskip streyma til Snæfellsness og þá er kirkjan skoðuð. Búið er að merkja á kort hvar þjóðsögur gerast, selt er beint frá býli á fimm stöðum og sóknarfæri eru hvar sem litið er. Búið er að flokka fræðin og hnýta netið, framtíðin kemur ekki bara við sköpum hana. En hvert eru þau að fara og hvernig nálgast þau það? Ragnhildur kynnti það á skeleggan hátt. Reiðleiðir, gönguleiðir og vegir hafa verið skráðir.

Fjölmenni mætti á fund í gær á vegum BPM faghóps Stjórnvísi hjá Össur. Fyrirlesari var Dan Moris, pistlahöfundur og ráðgjafi fjölmargra virtra fyrirtækja eins og Infosys og IBM. Dan útskýrði hvað Wagile er: „Wagile is a balanced hybrid method that requires a deep partnership between business professionals and technology professionals to leverage the latest digital approaches and technologies as needed to deliver visible, time to market, dynamic and emergind business results.“. Eftir fyrirlestur Dan voru áhugaverðar umræður um Wagile, er verið að veita réttum verkfærum við framgang verkefna? Hvert er notagildi Wagile o.fl. Össur tók vel á móti gestum með kaffi, kökum og ávöxtum.

Svæðisgarður er samstarfsvettvangur þar sem byggt er á sérstöðu svæðis og hún nýtt á markvissan hátt til verðmætasköpunar. Svæðisgarðurinn Snæfellsnes var stofnaður vorið 2014 af sveitarfélögum og félagasamtökum í atvinnulífi á Snæfellsnesi. Eitt af markmiðunum með stofnun garðsins er að vera samstarfsvettvangur sem stuðlar að efnahagslegum, umhverfislegum og félagslegum ávinningi.
Ragnhildur Sigurðardóttur umhverfisfræðingur og framkvæmdastjóri hins nýstofnaða Svæðisgarðs mun halda erindið.

Skráning hér: http://www.stjornvisi.is/vidburdir/671

Þórólfur Árnason forstjóri Samgöngustofu bauð Stjórnvísifélaga hjartanlega velkomna í Samgöngustofu og óskaði Stjórnvísi velfarnaðar. Þá tók við Guðný Finnsdóttir formaður faghóps um breytingastjórnun. Hún kynnti Dagný Jónsdóttur framkvæmdastjóra rekstrarsviðs hjá Samgöngustofu sem hefur starfað hjá stofnuninni í 12 ár. Samgöngustofa leggur mikla ´áherslu á mannauðsmálin. Aðdraganda sameiningarinnar má rekja til skýrslu Ríkisendurskoðunar „Samgönguframkvæmdir“. Stofnaður var stýrihópur undir stjórn ráðuneytisstjóra sem samanstóð af forstöðumönnum, fulltrúum starfsmanna og ráðuneytis. Í maí 2010 voru lögð fram lagafrumvörp sem áttu að taka gildi 2011 en náði ekki í gegn. Markmið sameiningarinnar var að auka faglegan styrk o.fl. Í nóvember 2012 voru lög um Farsýslu samþykkt á Alþingi. Í framhaldi var haldin nafnasamkeppni Farsýslan vs. Samgöngustofa og varð Samgöngustofa ofan á. Framkvæmd sameiningarinnar var 1.júlí 2013 sem var mjög óheppileg tímasetning en gekk þrátt fyrir allt upp. Öllum starfsmönnum var sagt upp, loforð gefið um að enginn missti vinnu og allir hvattir til að sækja um aftur sem hefur kosti og galla. Lítil hræðsla um atvinnumissi en óraunhæft fyrir marga að halda óbreyttu starfi, 4 fjármálastjórar halda ekki sama titli. Stofnanirnar sem voru sameinaðar voru Flugmálastjórn, Siglingastofnun, Umferðarstofa og Vegagerðin. Mikill munur var á meðalaldri starfsmanna stofnananna. Hefðir og venjur sem virkuðu á einum stað virkaði alls ekki á öðrum og þetta er stóra áskorunin.
Launasamsetning var mjög mismunandi milli stofnana. Mikilvægt þótti að allir sitji við sama borð og viti af því. Markmið Samgöngustofu er að fá jafnlaunavottun. Kostnaðurinn við að sameina, beinn kostnaður var 280 millj. króna sem ekki var bætt við í fjárlögum og þurfti að taka af rekstri.
Raunveruleg sameining varð ekki fyrr en 15.september 2014 þegar húsnæði varð sameiginlegt. Gengið var í raun í gegnum 2 sameiningar. Flutt var yfir helgi, skrúðganga með lúðrasveit var frá vinnustöðunum, starfsmenn muna eftir þessum degi og í framhaldi var horft fram á veginn.
Það sem þau hefðu átt að gera hefði verið að fá öll „loforð“ skrifleg og flytja strax í sameiginlegt húsnæði. Undirbúningstíminn var allt of langur. Það kostar mikla peninga í upphafi að sameina og eru því gríðarlegar sparnaðarkröfur á sama tíma óraunhæfar. Með nýjum forstjóra kom nýr blær, Þórólfur Árnason tók til starfa þann 6.ágúst 2014. Árangurinn hefur verið mikill og faglegur árangur haldist. Innanhúss er mikill þekkingarbanki innanhúss og nýlega fengu þau viðurkenningu fyrir besta opinbera vefinn. Stofnunin vinnur mikið með niðurstöður vinnustaðagreiningar. Stofnunin hefur sett sér það markmið að verða hástökkvari í SFR um stofnun ársins - topp 5.

Ketill Berg, framkvæmdastjóri Festu setti fundinn og kynnti til leiks Fanney Karlsdóttur fræðslustjóra Betware sem hefur jafnframt ábyrgð á innleiðingu á samfélagslegri ábyrgð. Fanney var verkefnastjóri við undirbúning að stofnun Festu, miðstöðvar um samfélagsábyrgð. Einnig vann hún sem sérfræðingur í samfélagsábyrgð hjá Símanum og í stjórn Festu. Betware er íslenskt hugbúnaðarfyrirtæki sem sérhæfir sig í lausnum fyrir lottó og starfa hjá fyrirtækinu yfir 100 manns. Fyrirtækið leggur mikla áherslu á ábyrga spilun. Stjórnendur bæði heima og erlendis boða út boðskap um samfélagslega ábyrgð. Einnig er lögð áhersla á umhverfismál.
Betware er að skoða hvað er verið að gera vel og hvað er hægt að gera betur. Þátttöku starfsfólks er krafist og allir undirrita siðareglur. Það staðfestir að þú takir ábyrgð í vinnunni og sýnir að þau eru komin á strik. Í fyrirtækinu er góður andi, umhverfi sterkt og ft. í 6 sæti í VR könnuninni. Verið er að hlúa að mannauðnum. Haldnar eru heilsuvikur, hlaupahópur er virkur og samgöngusamningur. Þó ft. sé ekki almennt komið á strik er því mikið að gerast og hugmyndafræðin komin inn. En hvað ætlar Fanney að gera meira? Fyrirtæki sem eru komin lengst á veg eru með 1. Hvatningu frá stjórnendum um ábyrgari starfshætti. Þetta er talið einna mikilvægast og skiptir miklu máli. Tengja þarf samfélagsábyrgðina við rekstur fyrirtækisins og þá er 2.„fræðsla“ mikilvæg. Af hverju ætti ft. að leitast við að hafa jákvæð áhrif á samfélagið. Mikilvægt er að tengja sig við samfélagið. Dæmi um fræðslu er að hjá HB Granda fara allir í fræðslu um samfélagsábyrgð. 3. Gera kannanir um vitneskju og viðhorf, hvað finnst starfsfólkinu skipta mestu máli? (Þekkirðu hugtakið samfélagsábyrgð?, Hvað tengir þú helst við samfélagsábyrgð ft.? Skiptir máli að ft. sýni samfélagsábyrgð? Hvernig metur þú frammistöðu ft. í eftirtöldum sviðum? Ábyrgir viðskipta-og stjórnarhættir, s.s. vöruþróun og innnkaup, umhverfismál, mannauðsmál, stuðningur við samféhópar. Svona kannanir leggja grunn að samfélagsábyrgð. Tækifæri fyrir alla til að taka þátt? 4. Vinnuhópur/ N1 tilnefndi starfsfólk í ákveðna hópa. Á 100 ára afmæli Ölgerðarinnar voru sett fram 100 verkefni sem starfsmenn lögðu til að yrði farið í. 5. Miðlun upplýsinga til starfsfólks er mikilvæg. Hvað er verið að gera og hvernig miðar okkur áfram. Miðla hvaða verkefni er verið að ráðast í. Fanney sýndi sem dæmi frétt frá Íslandsbanka „Mötuneytið hugar að umhverfinu“. Mötuneytið hefur hætt notkun á hvítu frauðplastkössunum til að flytja mat milli útibúa og keyptir í staðinn margnota kassar. Landsbankinn er með fyrsta svansvottaða mötuneyti landsins. Forsenda mælinga er að sýna hvað er verið að gera. Mælingar eru tól, stjórntæki, hvatning sem sýnir hvernig og gengur og að sjá hvort við getum gert betur. Mælingar eru ekki bara til að láta vita út á við heldur inn á við. ÁTVR er líka með grænt skorkort og mælir einnota umbúðir. 6. Fagna árangri. Miðlun hjá Símanum var að birta á innri vef niðurstöður og upplýsingar. Mikilvægt er að velja verkefni sem eru áþreifanleg fyrir starfsmenn, enginn sér um þetta einn. Samfélagsábyrgð snýst um ferla, ekki er hægt að sýna þetta einu sinni á ári, það þarf að vinna að þessu jöfnum höndum, ekki tjalda til einnar nætur. Koma þarf inn hjá starfsfólki að vanda þurfi til verka. Tími stórfyrirtækja sem svífast einskis er liðinn. Það krefst þolinmæði að allir séu með og þá verða allir ánægðari og stoltari.
Þá tók við Baldur G Jónsson mannauðsstjóri Landsbankans. Hann fjallaði um samspil samfélagsábyrgðar og mannauðsmála. Samfélagsábyrgðin þarf að borga sig. Stefnuglæra Landsbankans er: „Landsbankinn til fyrirmyndar“. Hvernig nálgast Landsbankinn t.d. það þegar 43 starfsmönnum er sagt upp. Sameiginleg verkefni mannauðs og samfélagsábyrgðar hjá Landsbankanum eru samgöngusamningar 389 starfsmenn, almenn vitundarvakning, hjóla í vinnuna, lífshlaupið, fólk er hvatt til að taka þátt. Það að ná árangri, láta vita að það gangi vel þá taka fleiri og fleiri þátt. Sér síða er á innraneti um samgöngusamning. Einnig er siðasáttmáli, 2 bls. Texti sem nálgast hvernig starfsfólk á að hegða sér og beita sinni dómgreind. Siðasáttmáli er yfirfarinn einu sinni á ári í starfsmannasamtali. Mikið af efni samfélagsskýrslunnar eru mannauðsmál. Sýnd er og farið yfir kynjahlutföll framkvæmdastjóra, forstöðumanna, útibústjóra, deildarstjóra og sérfræðinga. Einnig er skoðuð laun kvenna sem hlutfall af launum karla. Nauðsynlegt er að birta tölur þó svo þær séu ekki ft. alltaf í hag. Mikið samstarf hefur verið varðandi jafnréttisstefnu með sterka vísun í jafnréttislög. Þar eru skoðuð kynjahlutföll umsækjenda, kynjahlutföll stjórnenda og endurspeglast ráðningar gjarnan af því. Tímarnir breytast og mennirnir með. Síminn er búinn að fara í gegnum miklar breytingar. Ekki er lengur sama þörf og var fyrir ákveðin störf. Útibúum hefur fækkað frá 2011 og einnig starfsmönnum fækkað í minnstu sveitarfélögunum. Frá 2012 hefur starfsmönnum fækkað um 200 manns og eru nú 1081. Landsbankinn er í eigu landsmanna allra og þarf að standa undir sér. Síminn okkar er mest nýttur í dag til bankaþjónustu. Heimsóknir í útibú dala og dala. Umræðan um hvernig við gerum hlutina er svo mikilvæg í öllu. T.d. í umsókn er þá eingöngu horft á hverjir eru hæfastir og þeir halda vinnu eða hvernig aðstæður viðkomandi starfsmaður býr við. Varðandi síðustu uppsagnir voru boðnir starfslokasamningar og greitt umfram uppsagnarfrest, ráðgjöf við starfsleit frá ráðningafyrirtæki, stuðningur frá starfsmannafélagi og stéttarfélagi.

INNNES ehf. er ein af stærstu matvöruheildverslunum landsins. Mörg vörumerki fyrirtækisins eru landsmönnum að góðu kunn. Félagið hefur á að skipa samhentum hópi starfsmanna sem tilbúinn er að þjóna viðskiptavinum eins og kostur er.

Dreifingarmiðstöð og skrifstofur eru staðsettar við Fossaleyni í Reykjavík. Í dreifingarmiðstöð félagsins eru vörur geymdar við bestu aðstæður í háhillugeymslum, frysti-og kæliklefum. Gæðaeftirlit er samkvæmt GÁMES eftirlitskerfinu og allar vöruhreyfingar eru skráðar með rafrænum hætti sem eykur nákvæmni og tryggir hraða þjónustu.

Starfsfólk INNNES leggur höfuðáherslu á þjónustulipurð, góð persónuleg samskipti við viðskiptavini og nákvæma afgreiðslu pantana á réttum tíma. Hjá INNNES starfar öflug liðsheild sem er staðráðin í að vera fremst á sínu sviði á Íslandi.

Starfsmenn félagsins annast val á vörum, innflutning, markaðssetningu og dreifingu á matvöru fyrir stórmarkaði, þægindaverslanir, hótel, veitingastaði, bakarí og mötuneyti um allt land. Auk þess þjónum við fyrirtækjum með breiðu úrvali af kaffi- og vatnsvélum.

Ráðgjöf með lausnum sem einkennast af hagkvæmni, fagmennsku og áreiðanleika. Fjölbreytt þjónusta veitt af fjölhæfu, vel menntuðu og reynslumiklu starfsfólki.

Kjarni starfseminnar er verkfræðiráðgjöf við verklegar framkvæmdir og fjölþætta þjónustu því tengdu, mannvirki og innviðir sveitarfélaga. Samhliða hefur byggst upp þekking og færni við ráðgjöf á sviðum því tengt, sjá nánar á síðu um þjónustu VSB.

VSB er:

Með vottað gæðastjórnunarkerfi skv. ISO 9001.
Aðili að Félagi ráðgjafarverkfræðinga FRV.

GeoSilica Iceland ehf. var stofnað af Fidu Abu Libdeh og Burkna Pálssyni ásamt fyrirtækinu Agnir ehf árið 2012.
Lokaverkefni Fidu og Burkna í orku og umhverfistæknifræði við Tækniskóla Keilis bera heitin”Nýting á kísil og jarðsjó frá Reykjanesvirkjun og áhrif þeirra á gerla og sveppi” og “Hreinsun á felldum kísli með rafdrætti (electrodialysis)” en það voru einmitt þessi verkefni sem kveiktu hugmyndina að stofnun geoSilica.

Mikil stemning ríkti í dag, 5. febrúar 2015 þegar niðurstöður Íslensku ánægjuvogarinnar 2014 voru kynntar og er þetta sextánda árið sem ánægja viðskiptavina íslenskra fyrirtækja er mæld með þessum hætti. Að þessu sinni eru niðurstöður birtar fyrir 19 fyrirtæki í 6 atvinnugreinum og byggja niðurstöður á 297-1210 svörum viðskiptavina hvers fyrirtækis.
Líkt og á síðasta ári er viðurkenning einungis veitt þeim fyrirtækjum sem eru með tölfræðilega marktækt hæstu einkunnina í viðkomandi atvinnugrein, þ.e. þar sem segja má með 95% vissu að viðskiptavinir fyrirtækisins með hæstu einkunnina séu að jafnaði ánægðari en þess með næst hæstu einkunnina. Í ár var því afhent viðurkenning í þremur flokkum; tryggingamarkaði þar sem TM fékk viðurkenningu með 71,3 stig af 100 mögulegum, farsímamarkaði þar sem Nova var með marktækt hæstu einkunnina, 73,6 stig og í raforkusölumarkaði þar sem HS orka var með marktækt hæstu einkunn eða 62 stig. Á þeim mörkuðum þar sem ekki var marktækur munur á efsta og næstefsta sæti voru efstu fyrirtækjum ekki veittar viðurkenningar en hins vegar var fulltrúum þessara fyrirtækja veittur blómvöndur í viðurkenningarskyni. Þeir markaðir þar sem marktækur munur var ekki til staðar voru bankar, og eldsneytisfélög. Þá var ekki marktækur munur á ÁTVR sem var með hæstu einkunnina á heildina litið og Nova sem var með næsthæstu einkunnina. Einkunnir allra birtra fyrirtækja í hverri atvinnugrein má sjá á
http://stjornvisi.is/anaegjuvogin Hér má sjá myndir af hátíðinni: https://www.facebook.com/media/set/?set=a.824919947575957.1073741960.110576835676942&type=3&uploaded=87

Guðrún B. Sigurbjörnsdóttir hóf fundinn með því að sýna mynd teiknaði af Halldóri teiknara sem sýndi mikla „bið“. Á spítalanum vinna 4.800 manns. Starfsemin er á 17 stöðum í 100 húsum. Á hverjum degi leggjast 73 inn, 1285 koma á göngudeild, 268 á bráðamóttöku, 55 í skurðaðgerð, 9 börn fæðast og 590 manns liggja inni.

Mc Kinsey aðstoðaði LHS og byrjuðu á að spyrja starfsmenn í könnun hvort það væri kúltúr fyrir breytingum á vinnustaðnum og hvort þau væru góð í að koma með breytingum og í þriðja lagi hvort breytingar væru framkvæmdar. Í þessari könnun kom í ljós að starfsmenn upplifa þennan kúltúr, finnst þeir koma með breytingar en eru ekki sammála um að verkefnum sé hrint í framkvæmd.
Aðferðafræði Lean byggir á virkri þátttöku allra starfsmanna í þróun verkferla. Lean komu inn með ráðleggingar en unnu aldrei sjálfir verkefni. Ákveðið var að nota rauntímamælingar og árangursvísa. Framtíðarsýnin er að á LHS séu stöðugar umbætur á verkferlum. En hvernig miðar LHS? Settir voru upp vegvísar til ársins 2016. Markmiðið var að fara í 50 ferlaverkefni, núna eru verkefnin orðin 27 og 5 að fara í gang. Einnig að 1500 starfsmenn hefðu tekið þátt í einu eða fleiri lean verkefnum, núna hafa 650 manns tekið þátt. Einnig að 50% stjórnenda hafi tekið þátt í verkefnum, núna hafa 17% tekið þátt. Verkefnin ganga því ágætlega en alltaf má gera betur. Umgjörðin er þannig að framkvæmdastjórn setur árlega fram áherslur í umbótastarfi. Velur nokkur ferlaverkefni fyrir hverja önn og fer reglulega á Genba. Einnig er verkefnastofa, lean þjálfarar, deildastjórar og yfirlæknar. Lean-þjálfarar eru allir einnig í öðrum störfum innan LHS.
Þá tók við Vigdís Hallgrímsdóttir verkefnastjóri á aðgerðasviði Landspítala. Lean er ekki eitthvað sem maður gerir einn heldur er heill hópur með hverju sinni. Hún lýsti verkefni sem farið var í. Starfsfólk tjáir sig mikið um álag og upplifir skipulagsleysi og því var farið í verkefni og framkvæma tímamælingar. Markmiðið var að framkvæma tímamælingar á meðal hjúkrunarfræðinga og sjúkraliða á legudeildum skurðlækningasviðs. Í stýrihópnum voru 5 manns og síðan var verkefnahópur. Áskorunin var að varast fyrirfram mótaðar hugmyndir um hver vandinn væri og hvað má mæta í skipulagi deilda. Undirbúningurinn var mjög góður og var nýtt reynsla frá Helgu Bragadóttur. Gerð var verklagsregla um hvernig ætti að mæla. Þar voru verkþættir mældir klukkan hvað þeir hæfust og væri lokið. Í framhaldi voru verkþættir flokkaðir. Verkefnið gekk vel en ekki var einfalt að fara inn á deildir hjá öðrum stjórnendum. Einnig voru gerðar skrefamælingar, skipting sjúklinga á starfsfólk og spagettirit. Sjúkraliðar ganga að meðaltali 1 mánuð á ári og því fóru umbótafundir í að skoða hvernig væri hægt að minnka sóun. Öllum deildum voru gefnar umbótatöflur. Dæmi um umbætur voru að endurskipuleggja ýmsa þætti. Sjúklingurinn er alltaf nr.1. Stefnt er því að auka meira beina umönnun, t.d. að taka rapport við rúm sjúklingsins.
Ída sjúkraþjálfari á Grensás tók síðan við og sagði frá verkefni sem farið var í haustið 2013 og klárað vorið 2014. Verkefnið var ferli sjúklings frá innlögn á Grensásdeild til útskriftar. Áskorunin var að 1.auðvelda gerð á stundaskrá fyrir sjúkling. 2. Meðferð hefjist strax við komu, búið að skipa meðferðateymi. 3. Minnka fundasetur og gera funi markvissari. Til að auðvelda gerð á stundaskrá fyrir sjúkling var farið í greiningu og fylgt var eftir 3 sjúklingum. Skráning var skoðuð og notkun á rafrænum upplýsingum. Þær breytingar voru gerðar að kynnt var fyrir starfsfólki notkun á dagbók sjúklings í Sögu. Unnið var að hugmyndum um breytingar á útprentaðri stundaskrá. Með þessu hafa allir skrá yfir hvernig stundarskrá sjúklingsins er. Fundarfyrirkomulag hefur verið óbreytt í 40 ár og því kominn tími til að breyta. Fundir voru 2svar í viku og urðu mjög langir því það eru svo margir sem koma að hverjum og einum sjúklingi. Fundirnir voru vel yfirfarnir og fóru oft í að ákveða næsta fund því hver og einn sjúklingur þarf mikla eftirfylgni. Í framhaldi voru settir upp fastir fundartímar fyrir alla fundi. Í dag eru stöðumatsfundir 5 mínútur á hverjum degi í stað 1 klst. á viku fresti.
Síðasti fyrirlesarinn var Gunnhildur sem starfar á bráðadeild. Hún sýndi einstaklega áhugavert mælaborð sem notað er á bráðamóttökunni. Þetta hefur breytt miklu hjá þeim og lætur starfsfólk fókusa á þá viðskiptavini sem mestu máli skiptir að fái bráðaafgreiðslu. Mælarnir sýna hve margir sjúklingar eru komnir inn, hverjir eru færir um að fara heim, Fólk hefur þurft að bíða eftir rúmi í allt að 90 klst. á bráðamóttöku. Áður fyrr var alltaf verið að bregðast við gömlum upplýsingum, núna eru nýjar upplýsingar, raunupplýsingar til staðar. Vandamálin eru því tækluð á meðan þau eru lítil en ekki þegar þau eru orðin stór og nær óyfirstíganleg. Það breyttist menningin með Lean því núna er stöðugt verið að skoða hvort tíminn sé að nýtast rétt. Mælarnir styrkja og sannfæra og eru öflugt tól til að tala við alla starfsmenn og skapa trú á verkefnið. Þrisvar á sólarhring er kallað saman stöðumat og ef mælarnir eru rauðir þá eru allir kallaðir saman. Mælaborðið hefur ekki breyst mikið síðan í upphafi. 2svar á ári er farið yfir mælaborðið, mælarnir teknir út og aðrir settir inn. Bráðamóttakan er eina bráðamóttakan í N-Atlantshafi. Svona tæki eru svakalega öflug í eftirliti.