Fréttir og pistlar

Faghópar um markþjálfun og mannauðsstjórnun héldu í morgun fund í Opna háskólanum sem bar yfirskriftina: „The Goal of Coaching is the Goal of Good Management“ to make the most of an organisation’s valuable resources. Good coaching is simply good management.
It requires many of the same skills that are critical to effective management, such as keen powers of observation, sensible judgment, and an ability to inspire appropriate action. It sounds simple, yet many managers don’t know where to begin. It is only in more recent times that business schools have taught the “soft” people skills alongside the “hard” skills of finance and operations. People management skills and the commitment to grow and develop others is a formula for both personal and business success.
Both speakers Cheryl Smith and Hilary Oliver have corporate business experience in senior leadership roles and are masterful coaches with global experience. In their presentation they introduced and explored the core competencies of coaching and discussed how they are applied.
Coaching is about movement, moving people towards their goals. Coaching is partnering with clients in thought-provoking and creative process that inspires them to maximize their personal and professional potential.
They asked us to think of someone who was a good leader for you. Why did you choose the person you did? What was about that person that worked well for you? How did they behave with you? What did they do? Good leaders trusted you, the door is always open, they were great listener, inspiring, they ask questions, they want to see you grow and they challenge you. Good managers get an agreement, they say what they want from you. They help people to develop and they are completely present, they don´t answer phones.
How do I motivate somebody. Ask questions around the how. Don´t tell people what to do. Have direct communications. Challenge people, they can very often do more than they think. What needs to be done, why? The coach does not say how the work is supposed to be done.

Jóhann Friðrik Friðriksson, heilbrigðis-og lýðheilsufræðingur hjá Nexis fór yfir helstu líkön og verkferla í gerð heilsueflingar á vinnustað og leiðir til þess að hámarka arðsemi þeirra á vegum á fundi faghóps um heilsueflingu í dag 21.október. Heilsuefling er samstillt átak vinnuveitenda, starfsmanna og samfélagsins með það að markmiði að bæta heilsu og vellíðan á vinnustað. Heildræn nálgun á slíka heilsueflingu ásamt notkun hvatakerfa hefur notið vaxandi vinsælda í nágrannalöndum okkar og hefur þróun og rannsóknum á því sviði fleytt fram.
Vinnustaðurinn spilar stóran sess í heilsu okkar á lífsleiðinni rétt eins og heilsufar starfsmanna vegur þungt í framleiðni og árangri fyrirtækja á Íslandi. Vakning gagnvart samfélagslegri ábyrgð vinnuveitandi ásamt niðurstöðum rannsókna sem sýna hag þess að innleiða sannreynd heilsueflingarkerfi vekja upp þörf og áhuga á heilsueflingu á vinnustöðum.
Rannsóknir sýna að heilsuefling geti minnkað fjarvistir um 30%. Aðalatriðið er að setja í gang heildræna stefnu en ekki stefna á að einhver grennist eða hætti að reykja. Allir eiga að vera með en ef einhver vill ekki taka þátt þá er það allt í lagi.
Í dag er mikil vakning ekki síst á Íslandi. Vinnuveitandi ber mikla ábyrgð á heilsufari okkar. Vinna á aldrei að skaða okkur hvort heldur það er stress eða líkamlegt álag.
Jóhann segir að við eigum að hafa það einfalt: greining, áætlun, íhlutun og mælingar. Þetta er grundvöllurinn að öllum þeim hlutum sem við gerum. Við byrjum á greiningunni; umhverfi okkar, samspil einstaklings, umhverfis og hegðunar. Markmiðin verða að vera mælanleg, annars eru þau ekki markmið. Það sem Jóhann leggur áherslu á er að hafa ekki of flókin módel. CDC notar módel sem er mjög einfalt. Sett er markmið, langtímaplön með markmiðin, mælingar og mat. Allt sem sett er í gang þarf að vera mælanlegt. Ef eitthvað er ekki að virka þá kippum við því út. Google gerir ekkert nema vera búnir að gera greiningu. Þeir horfa á vinnuumhverfið út frá lýðheilsumarmiðum. Hvernig getum við tryggt að við fáum sem mest út úr starfsmanninum. Heilsuefling snýst um að fólk sé raunhæft í því sem það er að gera. Lítil skref í rétta átt er raunhæft. Ratleikir eru vinsælir.

Á Nýsköpunarhádegi í dag var umræðuefnið "Ferðaþjónusta í tölvuheimum". Fjöldi ferðamanna sem koma til Íslands hefur margfaldast síðasta áratug og margir hafa áhyggjur af því hvort Ísland ráði við þennan fjölda og hvernig er best að mæta þörfum ferðamanna sem koma til landsins. Nýsköpunarhádegið var að þessu sinni haldið hjá Íslandsbanka sem tók vel á móti gestum. Már Másson Íslandsbanka stjórnaði umræðum um hvernig forritun getur hjálpað við að hámarka verðmætasköpun og móta upplifun ferðamanna. Í umræðum tókum þátt þeir Kristján Guðni Bjarnason, tæknistjóri Dohop, Kristján Benediktsson, markaðsstjóri Angling IQ og Magnús Már Einarsson, rekstrarstjóri Ísafold Travel. Rætt var hvernig forritun getur hjálpað við að hámarka verðmætasköpun og móta upplifun ferðamanna. Einyrki í ferðaskrifstofu getur verið með tuttugu mismunandi hatta. Kjarnasamstarfið er þessi persónulega þjónusta. Til að koma þér á framfæri á ólíkum mörkuðum þarftu fólk sem þekkir menningu, tungumál o.fl. Veikleiki margra íslenskra fyrirtækja er að varan er góð og þjónustan er góð en markaðsþekkingin er ekki almennt góð hjá íslenskum fyrirtækjum á erlendum mörkuðum. Söluþjónusta í dag er í gegnum upplifanir, í dag vill fólk fá staðfestingu á vörunni sinni. Þolinmóðir hluthafar skipta öllu máli og styrkir t.d. brúarstyrkur og frá Tækniþróunarsjóði.
En hvert ætti ríkið að stefna í ferðamálum? Óvissa í þessum ferðamálum þ.e. passanum er leiðinda óvissa. Hver svo sem lausnin er þá verður þetta tæknilausn. Öll ferðaþjónustan er núna að fara í gegnum virðisaukaskattskerfið. Það vantar meira fjármagn til rannsókna á ferðamannaiðnaðinum.

Þróunarferill Össurar er búinn að vera til í 15 ár. Þetta eru fyrirfram skilgreindar vörður fyrir öll verkefni. Þá eru mismunandi stjórnendur kallaðir að oft framkvæmdastjórarnir og tekin ákvörðun um framhald verkefnisins. Þessir fundir eru mikilvægir í upplýsingagjöf til þess að allir séu meðvitaðir um hvað er verið að gera. Í framhaldi þarf oft að leita eftir nýjum birgja, kanna hvað markaðurinn vill, einkaleyfi og einnig þarf alltaf að kanna áhættu. Á Gate1 er gróf hugmynd kynnt, buisness case og á þeim tímapunkti er ákveðið hvort vara heldur áfram, er samþykkt eða hafnað. Þarna er verkefnum raðað upp og fær hvert og eitt ákveðna einkunn Starfsmenn Össurar eru einstaklega hugmyndaríkir og skortir ekki hugmyndir að nýrri vöru. Þegar búið er að samþykkja vöruna er komið að Gate2 en þá kemur verkefnastjórinn til sögunnar og haldinn Kick off fundur. Einn er í forsvari fyrir framleiðslu, hönnun, gæðadeild og medical office. Í hverju verkefni er stillt upp tímaplani, haldinn hópeldisfundur. Gerð er í framhaldi kostnaðaráætlun til að fylgja eftir tímaplaninu. Á hverjum Gate fundi er tekin staðan á öllum key-metrics. Gate2 er buisness case review hver er varan út frá markaðnum og gerð er pródótíma. Eftir þennan punkt er alltaf sagt hvað á að gera og mælt út frá því. Næsta varða er Gate2.1. Þá er verið að skoða hönnunina og fleiri koma að t.d. innkaupadeild. Þarna er jafnvel byrjað að panta inn íhluti. Sumir íhlutir taka langan tíma. Gate 2.3. er helsta innkaupahliðið, á þessum tímapunkti eru birgjarnir allir samþykktir og gert mat á hvort þeir uppfylli allar kröfur. Skjalfesta þarf allt því Össur er medical advice fyrirtæki og allar samþykktir eru rafrænar. Í Gate 3 er framleiðslan keyrð í gang, stillt er upp og gerð prufukeyrsla á öllum vörum. Á Gate 3.1. kemur markaðs-og söludeildin til sögunnar. Gate4 er stóra hliðið, þá þarf allt að vera komið. Á Gate4.1. þarf allt að vera bakkað upp sem sagt er að varan geri. Þarna er passað upp á að reglugerðaraðilar hafi á hreinu að varan geri það sem sagt er að hún geri. Í lokin eru nokkur lítil Gate til að sjáist hvort varan geri það sem sagt er að hún geri Gate5. Gate6 er fyrir vörur sem á að setja í framleiðslu aftur og þá þarf að kanna aftur reglugerðir. Gate7 er fyrir vörur sem hætt er við. Það er gríðarlega mikilvægt svo ekki sé verið að panta íhluti af innkaupdeild í vöru sem er hætt í framleiðslu.
Í fyrra fékk Össur FDA í heimsókn sem er mikil tækifæri til umbóta. Milli Gate1 og Gate 2 getur liðið langur tími allt að 2 ár. FDA gerði athugsemd við þennan langa tíma þ.e. kom með umbótatillögu um að skráð væri hvað væri að gerast á tímanum og það skráð. Össur er alltaf að þróa með sér Lean hugmyndafræðina. Þau eru með fyrirframskilgreindan feril. Annað sem Össur gerir er sýnileg stjórnun. Allir starfsmenn sjá alltaf hvaða verkefnum þeir eru að vinna í. Er verkefnið á réttum tíma. Notuð eru ákveðin stjórnborð þar sem hægt er að sjá hvort verkefnið er á grænu, gulu eða rauðu. Þar sést NPV-ið. Allt er litakóðað. Umbótaverkefni eru einnig fyrir vörur. Meðal helstu áskorana sem Össur glímir við er að koma út með vöruna á réttum tíma, halda uppi andanum í hópnum, sameiginleg markmið fyrir alla og menningarmunur.

Faghópur um kostnaðarstjórnun og kostnaðargreiningu hélt í morgun fund á Landspítalanum, einum stærsta vinnustað landsins, en ársveltan er um 53,1 milljarðar króna á ári. Stöðugildi 3752 og starfsmenn að meðaltali 4827. Fjárhagsleg ábyrgð er á 80 einingum, 1 forstjóri, 11 framkvæmdastjórar og 80 deildarstjórar. Þrátt fyrir efnahagslegar hremmingar á síðustu árum hefur starfsemi spítalans bæði vaxið og tekið miklum breytingum og hefur sú þróun gert meiri kröfur til kostnaðarstýringar og kostnaðargreiningar en áður. Fjárhagskerfið er ORRI. Eitt af verkfærum spítalans til eftirfylgni með rekstri og starfsemi er framleiðslu- og kostnaðarkerfið Framtak, en smíði þess hófst á LSH um síðustu aldamót. Framleiðslan er greind með alþjóðlegu flokkunarkerfi, svo kölluðu DRG kerfi (Diagnosis Related Groups), en kostnaðargreiningin byggir á verkgrunduðum kostnaðarreikningi sem færir, skiptir og dreifir rekstrarkostnaði spítalans niður á einstakar þjónustueiningar (Activity Based Costing, ABC). Kerfið gefur möguleika á að bera saman fyrirfram ákveðið verð framleiðslunnar, byggt á kostnaðargögnum LSH, og raunkostnað á hverjum tíma og gefur möguleika á kostnaðarstýringu og framleiðnimælingum. Framtak er í dag hluti af vöruhúsi gagna, sem ásamt öðrum gögnum úr fjárhagskerfinu Orra leggur grunn að umfangsmiklum greiningum á starfsemi og rekstri spítalans.
Annað verkfæri við kostnaðarstjórnun er fjárhagsáætlun spítalans, bæði í heild og fyrir einstök svið hans. Fjárhagsáætlunin gegnir lykilhlutverki við ráðstöfun fjár til einstakra þátta starfseminnar og við eftirfylgni og eftirlit með henni. Ferlið við gerð fjárhagsáætlunarinnar er miðstýrt að hluta, en talsverð dreifstýring er þó við fjármálastjórn og rekstrarákvarðanir á spítalanum.
En hvernig stuðlaði fjárhagsáætlunin að árangri? Í dag er hún nýtt sem stjórntæki. 1. Gerð er aðgerðaáætlun fyrir spítalann í heild sinni- ekki flatur niðurskurður. 2. Fjárhagsleg ábyrgð skýr (eftir að nýtt skipurit var tekið í notkun 2009), forsendur raunhæfar og þekktar, byggðar á raunverulegri þörf, raunverulegri aðgerðaráætlun og skýrum markmiðum, vönduð útfærsla á kostnaði. Aðgerðaáætlanir verða til í hugmyndavinnu. Gerð er greining og kostnaðarmat á mismunandi tillögum. Fjárveiting byggir á fyrra ári en tekin er til athugunar ný verkefni. Þetta er top down budgeting. Forstjóri ber ábyrgð á fjárhagsáætlun Landspítala. Framkvæmdastjórar bera ábyrgð á fjárhagsáætlun síns sviðs. Fjármálaráðgjafar gera fjárhagsáætlun sviðs í samvinnu við stjórnendur sviðs og samkvæmt verklagsreglum. Mannauðsráðgjafar gera áætlanir um mönnunarþörf og vinnuskipulag í samvinnu við stjórnendur. Uppgjör eru mánaðarleg. Launagjöld eru u.þ.b. 70% af heildarveltu LSH og því er lögð megináhersla á forsendur og útreikning launaáætlunar. Launareiknilíkönin hjálpa gríðarlega mikið og tryggja að réttar forsendur liggi fyrir. Aðgengilegt fyrir stjórnendur eru stjórnendaskýrslur sem sýna rauntölur á móti áætlun. Stefnt er að því að gera allar skýrslur meira sjónrænar. Umfang starfsemi spítalans er mikið á einu ári eru 26þúsund legur 79þúsund manns á dagdeild, 230þúsund á göngudeild o.s.frv. Notað er DRG (Diagnosis Related Group) kerfi sem ákveður í hvaða flokki hver og einn sjúklingur lendir. Þetta er sama kerfi og hin Norðurlöndin eru að nota. Einingarverð er sett á hverja einustu aðgerð. Út úr kerfinu koma DRG jafngildiseiningar. Landspítalinn á gögn aftur til ársins 2003. Kostnaðarkerfi LSH er heimasmíðað að sænskri fyrirmynd. Allur kostnaður, beinn og óbeinn færður niður á kt. Sjúklinga (legur-komur) dreifireglur eða bein tenging. Gögn eru sótt í mörg upplýsingakerfi spítalans, greind, flokkuð og tengd saman. Kostnaðarsögn Framtaks eru flokkuð í þrennt.

Innleiðing viðskiptakerfa er samstarfsverkefni kerfisfræðinga og starfsmanna.

Þröstur Þór Fanngeirsson, deildarstjóri Oracle vörustýringar og fjárhags hjá Advania fjallaði um hvað ber að hafa í huga við innleiðingu nýs upplýsingarkerfis til árangurs á fundi faghóps um vörustýringu. Innleiðing viðskiptakerfa er samstarfsverkefni kerfisfræðinga sem skilja ekki reksturinn og starfsmanna sem skilja ekki kerfin,þar sem markmiðið er að ná sameiginlegum skilningi. Það eru níu atriði sem auka líkur á velheppnaðri innleiðingu. 1. Fáið stuðning æðstu stjórnenda, þeir þurfa að skaffa mannskap í verkefnið. Þeir gætu þurft að taka á sig auka vinnu eða fórna virkni til þess að klára verkefnið á réttum tíma. Það gæti þurft að hliðra öðrum verkefnum til að tryggja framgang þessa verkefnis. 2. Fagleg umgjörð. Það þarf faglega umgjörð til að halda utan um hvað þarf að gera. Það koma upp vandamál, taka þarf ákvörðun um hvernig þarf að bregðast við. Waterfall er klassísk aðferðafræði, greinir, hannar, innleiðir og ferð í loftið. Agile er svipað en hólfar niður í búta, hver og einn bútur er kláraður. Agile virkar ekki fyrir innleiðingu viðskiptakerfa þar þarf waterfall. Huga þarf að umgjörðinni. 3. Endurhönnun ferla. Mælt er með að ferlar séu endurskoðaðir. Eitthvað þarf að vera að til þess að hægt sé að réttlæta nýtt kerfi. Vont að fara úr fullkomnum heim í eitthvað annað. Minnkar líkur á „gamlakerfisheilkenninu“. Þá er verið að reyna að gera nýja kerfið allan tímann eins og gamla kerfið var. 4. Teymið. Mikilvægt er að taka sér tíma til að búa til gott verkefnateymi. Teymið þarf að skilja ferla fyrirtækisins og hvernig hægt er að leysa þá í nýju kerfi. Teymið þarf að geta séð stóru myndina. Vandamál munu koma upp og teymið þarf að geta tekið á þeim. 5. Haldið fólki upplýstu. Hugsið upplýsingagjöf í tengslum við verkefnið eins og markaðsherferð. Andstaða við breytingar er ein mesta ógn verkefnisins. Þó að það þurfi að selja verkefnið þá þarf að stýra væntingum. Þetta verður vont og síðan versnar það. 6. Vandamál. Það munu koma upp vandamál; það þarf að skipta út starfsmanni í teyminu. Mikilvæg virkni verður ekki til staðar til að byrja með. Í prófunum koma upp mikið af villum. 7. Í erfiðum verkefnum er mikilvægt að fagna til að halda uppi orkunni. 8. Þjálfun. Allt í einu er óvissa um hvernig eigi að sinna sínu daglega starfi. Ná ekki að afkasta nema broti af því sem þeir gerðu áður. Gera mikið af villum sem þeir kunna ekki að leiðrétta. Dæmi um tegund leiðbeiningar eru t.d. í kennslustofu í demó umhverfi, opnir tímar til að fikta, opnir tímar til að vinna með raun gögn. 9. Vita hvenær verkefnið er búið. Ánægja/tími. A. Verkefnið kynnt b. Nýjungarnar í kerfinu kynntar (kerfið er ræst) c. Daglega störf ganga hægar vegna kunnáttuleysis d. Það er ekki búið að leysa allar villur og það er erfitt að finna gömlu upplýsingarnar e. Kerfið farð að virka almennilega f. Ávinningurinn af kerfinu kemur í ljós.
Málið er með stærri kerfi að það þarf að skilja þarfirnar vel. Verkefnið er alls ekki að setja kerfið upp heldur að fá það til að virka. Það er gríðarlega mikið mál að taka nýtt kerfi í notkun. Nýtt kerfi er fínt svo lengi sem það er eins og það gamla. Mjög oft fara menn í að teikna upp allt sem var í gamla kerfinu, alla ferla, allar skipanir. En hvað á nýja kerfið að gera öðruvísi? Oft er umfangi heldur ekki stýrt.

Umbótavinnustofur hjá Orkuveitu Reykjavíkur
Faghópur um Lean hélt í morgun fjölmennan fund í OR sem fjallaði um umbótavinnustofur hjá OR. Orkuveitan hefur á undanförnu ári beitt aðferðafræði Kaizen - Blitz eða umbótavinnustofu til að ná fram umbótum á ferlum sem ganga þvert á svið og einingar. Aðferðin felst í að setja saman hóp fulltrúa allra þeirra aðila sem að tilteknu ferli koma og setja þeim markmið að leysa tiltekið úrlausnarefni í snarpri vinnulotu. Á þeim tíma sem starfsmennirnir taka þátt í umbótavinnustofunni sinna þeir ekki öðrum verkefnum á meðan. Á umbótavinnustofum eru aðferðir LEAN notaðar til að kortleggja núverandi-, framtíðar og draumaferli og þátttakendur fá kynningu á 7 tegundum sóunar og skoða ferlin með það í huga. Á fundinum sýndu þær Ásdís og Kristjana nokkur verkefni og fóru yfir reynslu starfsmanna að þátttöku í vinnustofunum. Kristjana sýndi hvernig sparaðir voru 50 vinnudagar með því að halda vinnustofu um að breyta rýni fyrir stjórnendur. Bætur fyrir ábendingar til OR, núna er sameiginlegur skilningur yfir hugtakið ábendingar og kvartanir. Til að komast áfram var nauðsynlegt að fá samanburðarhæf gögn. Þetta tókst og skráningarkerfum fækkaði úr 13 í 6. Þessi vinna hefur lagt grunn að bættum árangri. Kristjana fór yfir hve mikilvægt væri að fagna t.d. með því að bjóða upp á góða köku. Þær Kristjana og Ágústa gerðu könnun til að meta hvernig þátttakendum fannst vinnustofan. 80% voru sammála um að þeir komu markmiðum sínum að og yfir 90% höfðu mikla ánægju af vinnunni og fannst skýrt til hvers var ætlast.

Magnús Ívar Guðfinnsson, sérfræðingur hjá Marel og formaður faghóps um stjórnun viðskiptaferla BPM setti fundinn, kynnti Stjórnvísi og umfang félagsins á einkar jákvæðan hátt. Efni fundarins var mjög spennandi. BPM er sprottið úr rafrænum viðskiptaferlum. BPM þróun er að yfirstíga skipulagshindranir og bæta viðbragð/þjónustu, líta á ferla sem auðlind, sem þarf að stjórna og bæta. Ferlar eru auðlind í fyrirtækjum og eru stjórnendur að átta sig meir og meir á þeim. Hann tók dæmi um fundinn í dag, í stað þess að senda póst á mötuneyti, þjónustuborð og fasteign var viðburðurinn settur í ferli og allir fengu á sama tíma sömu skilaboð. Fyrsti fyrirlesari dagsins var Guðmundur Helgason frá Íslandsbanka. Hann sagði frá reynslu sinni hjá VÍS. Á einungis 2 árum voru 31 ferill smíðaður og einn starfsmaður sá um alla ferla frá A-Ö. Sjöþúsund og fimmhundruð vinnustundir spöruðust árlega, deildir náðu niður biðlistum og bættu svartíma, þetta létti líka mjög á starfsmönnum. Meira og minna allur pappír hvarf og allt skannað inn. Á 2 árum urðu 73% af 153.000 málum alsjálfvirk og 27% að miklu leyti sjálfvirk. Þetta eru beiðnir um rúður, innheimtu o.fl. Þessar tölur sanna virkni hugmyndafræðinnar. Verkefni gufa upp, allt verður sjálfvirkara, nokkra daga bið á beiðni færist úr nokkrum dögum í nokkrar sekúndur. Guðmundur fór síðan yfir hvað þarf til? Ferlavél (Bonita, webMethods, Oracle), vefþjónustur, skjalakerfi, skjalasmíði, skilaboðakerfi. Guðmundur tók dæmi um samtengingu lausna og ferla. Hjá Íslandsbanka er t.d Regluvél sem er auðvelt að leita í fyrir starfsfólk. En hvernig byrja ferlar? Yfirleitt með því að hlustað er á atburði úr tölvukerfum. Dæmi er t.d. veðurfréttir, hvassviðri hefur áhrif á tryggingarfélög t.d. út af trampólínum, þá er hægt að senda póst og hvetja fólk til að festa þau. Sumir ferlar eru handræstir, aðrir eru sjálfvirkir. Mikilvægt er að framlína í fyrirtækjum sjái allt og innri óvissu er eytt. Starfsmenn verða meðvitaðir um alla pósta sem sendir eru á viðskiptavininn og passað er upp á að sms fari ekki á viðskiptavini á frídögum og helgidögum eða utan opnunartíma. Mikil vinna er í ferlinum fyrst, síðan minnkar vinnan og umfangið verður sama og ekkert.
En er hægt að flytja ferlareynslu milli fyrirtækja? Já, ekki spurning því þótt umhverfi sé ólíkt er grunnvinnan sú sama. Mika Leonsari frá QPR Software Plc í Finnlandi tók síðan við og kynnti QPR software .
Mika talked about Data Driven Process. The process is about data not about people. It´s fact based, fast and efficient. The first thing to do is to ask yourselves: „Is your organization really following the process? You can design the process but very often people find a way around them. Identify the critical 20% of business that causes 80% of problems. Mika showed a demo

Advania tók vel á móti Stjórnvísifélögum í morgun. Faghópar um samfélagsábyrgð fyrirtækja og umhverfi og öryggi boðuðu til fundar um samfélagsábyrgð og samgöngusamninga. Það færist mjög í vöxt að fyrirtæki bjóði starfsmönnum sínum að gera sérstaka samgöngusamninga þar sem starfsmenn skuldbinda sig til að nota vistvæna samgöngumáta til og frá vinnu. Fyrir þremur árum voru þetta nokkur fyrirtæki en í dag er fjöldi fyrirtækjanna orðinn á annað hundrað. Vinnustaðir líta á þetta sem hluta af stefnu sinni í umhverfismálum og samfélagsábyrgð. Á fundinum var fjallað um ávinninga og áskoranir samgöngusamninga. Með auknum fjölda hjólreiðaslysa vakna spurningar um ábyrgð vinnustaða að hvetja starfsmenn til hjólreiða og hvert sé hlutverk og skylda fyrirtækja varðandi bætta samgöngumenningu. Hvernig hjólandi, gangandi og akandi geta samnýtt samgöngumannvirki á sem hagkvæmastan og öruggastan máta.
Fyrirlesarar voru þau: Ægir Már Þórisson, framkvæmdastjóri mannauðs- og markaðssviðs, Advania, Hulda Steingrímsdóttir, verkefnastjóri umhverfis- og samgöngumála, Landspítala
Harpa Víðisdóttir, mannauðsstjóri, Verði og Árni Davíðsson, ráðgjafi, Hjólafærni á Íslandi.
Ægir Páll sagði að það sem kom Advania af stað í að leita að öðrum leiðum en koma á bíl í vinnuna var sú að Advania flutti í núverandi húsnæði 2011, 500 starfsmenn en 96 bílastæði. Aðrar ástæður voru umhverfissjónarmið og heilsa. Advania leitaði til Finns hjá Landsbankanum en bankinn hefur náð miklum árangri í þessum málaflokki. Stofnaður var vinnuhópur sem gerði tillögur og gerð samgöngustefna. Markmið samgöngustefnu Advania er að stuðla að því að starfsfólk noti vistvæna og hagkvæma ferðamáta til og frá vinnu. Mikið hefur verið sett af efni um sparnað inn á vefinn þ.e. hvað hver og einn græðir á ári með því að skilja bílinn eftir heima. Árangurinn er sá að núna er sífellt að aukast að gerðir séu samgöngusamningar og nú eru 39% starfsmanna búnir að gera slíka samninga. Mikil hjólamenning ríkir í fyrirtækinu og hefur Advania verið í 1.sæti í hjólað í vinnuna. Samningurinn miðast við að skilja bílinn eftir a.m.k. 3svar sinnum heima. Áskoranirnar hafa verið þær að fólk spyr „Af hverju má ekki kaupa gönguskó og regnjakka fyrir styrkinn?“ Önnur aðstöðumál eru aðgangsstýrð hjólageymsla, þ.e. hjólin eru örugg, sturtuklefar er flottir og þurrskápar. Ekki hefur náðst að innleiða nægilega samakstur (carpooling), það er mest óútfært. Þessi styrkur er alls ekki dýr, hreinlega smápeningar m.v. hvað kostar að reka bílastæði. Önnur áskorun er þeir sem búa út á landi, þetta snýst einungis um það að komast til og frá vinnu.
Hulda Steingrímsdóttir sagði frá því að bílastæði væru af skornum skammti við Landspítalann. 59% starfsmanna geta hugsað sér að koma oftar til vinnu með öðrum hætti í könnun sem var gerð meðal starfsmanna og því var farið í að útbúa hjólastæði og samgöngustyrkir voru teknir upp 1.maí 2014. Skýr markmið voru sett um árangur og ávinninginn af slíku átaki, þetta má ekki einungis vera kostnaður. Áætlaður árangur er margþættur. Undirbúningurinn var mjög vel unninn, þemað var „Það er eitthvað að ganga!“ Efni var sett á innri vef og allt undirbúið mjög vel. Þeir sem vinna 100% fá 5000kr. á mánuði en þeir sem eru í minna hlutfalli fá 2.500kr. á mánuði. Með vistvænum ferðamátum er átt við allan ferðamáta annan en að ferðast í einkabíl. Samningurinn endurnýjast ekki sjálfkrafa.
Helsti ávinningurinn er að 82% þátttakenda töldu samninginn hafa haft góð áhrif á heilsu sína og líðan. Fólki fannst þetta frábært, góð hvatning, ekkert mál. En hvaða árangur náðist? Markmiðið var 30% starfsmanna, nú hefur náðst 28%, minna álag er á bílatæði, útblástur minnkar um 130 tonn CO2 á ári og svifryk minnkar.
Harpa Víðisdóttir hjá Verði sagði að markmið Varðar væri að vera heilbrigður vinnustaður. Vörður er með óteljandi marga hluti s.s. næringarráðgjöf, heilsufarmælingar, bólusetningar, samstarf við vinnuvernd o.fl. Samfélagsleg ábyrgð Varðar snýst um að starfa til hagsbóta fyrir viðskiptavini fyrirtækisins, starfsmenn, eigendur og samfélagið í heild sinni. Vörður er fjölskylduvænt fyrirtæki og kappkostar að því að stuðla að almennri vellíðan, starfsánægju o.fl. Hjá Verði er bílastæðavandamál því húsið í Borgartúni er stórt og bílastæði fá. Nú eru allt aðrar kröfur gerðar til aðstöðu fyrir starfsmenn en áður var, nú þarf að huga að hjólageymslu, sturtuaðstöðu o.fl. Samningur Varðar m.v. að viðkomandi skilji bílinn eftir þrisvar í viku og fær greiddar 7.000.-kr. skattfrjálst. Samningurinn er uppsegjanlegur með mánaðarfyrirvara. Nafnalisti er á innrivef þ.e. innra eftirlit. Stuðningurinn við verkefnið er: aðstaðan, fræðsla, samvinna við Tind hjólreiðafélag, hjólabætum Ísland, hjólatrygging, húftrygging og ábyrgð. Kynnt var verkefnið „Hjólabætum Ísland“. Að lokum kom Árni Davíðsson, ráðgjafi hjá Hjólafærni á Íslandi. Hann sagði frá því að flest hjólaslys eru minniháttar. Nýleg rannsókn sýnir að þeir sem hjóla eru algengir gestir slysavarðstofu en það eru líka allir sem hreyfa sig. Enginn hefur látisr í reiðhjólaslysi á Íslandi frá 1996. En því fleiri sem hjóla því öruggari verður hver og einn. Kostir þess að hjóla eru óteljandi; minnkar líkamsþyngd, depurð og stress, eykur þol, líkamsstyrk, samhæfingu, einbeitingu o.m.fl. En hver er ábyrgð fyrirtækja? Þeim mun fleiri sem hjóla því betra, loftmengun er talin verða um 30-70 Íslendingum að bana á ári skv. Umhverfisstofnun, umferðarslys verða um 10 að bana á ári, offita og ofþyngd og meðfylgjandi sjúkdómar. Fyrirtæki ættu hvetja til ábyrgra hjólareiða. Að lokum urðu fjörugar umræður.

Í dag var haldinn í Háskólanum í Reykjavík áhugaverður fundur á vegum faghóps um gæðastjórnun. Umfjöllunarefni fólst í að svara því hvernig er best að undirbúa stjórnendur og starfsmenn til að innleiða gæðastjórnun og svara því hvort leiðin væri í gegnum nám í framhaldsskólum. Guðmundur S. Pétursson, gæðastjóri Tollstjóra setti fundinn, kynnti Stjórnvísi, faghópinn og fyrirlesarana. Fyrri fyrirlesarinn Helgi Þór Ingason, Háskólanum í Reykjavík fór yfir feril sinn á sviði gæðastjórnunar sem hófst 1989 og hvernig hann kynntist gæðastjórnun. Gæðastjórnun var nýtt hugtak á þessum tíma og var Pétur Maack kyndilberi í þessum fræðum. Það tók tíma að átta sig á því fyrir Helga Þór um hvað gæðastjórnun snérist en það gerði hann þegar hann fór að vinna í Línuhönnun Hann uppgötvaði þá á eigin skinni um hvað gæðastjórnun snérist og skilningurinn jókst. Í framhaldi fór Helgi að kenna gæðastjórnun. Árið 2014 var kennt í HR afburðarnám í gæðastjórnun í fjórum námskeiðum. Þetta er brunnurinn sem Helgi sækir í. En hvernig stendur á því að Helgi fékk þá flugu í hausinn að gefa út bók um gæðastjórnun? Honum fannst vera vöntun á íslensku efni og sá líka tækifæri til að ganga miklu lengra í íslenskum fyrirtækjum. Hann ritaði bók sem er partur af ritröð. Bókin er fræðileg umfjöllun á mannamáli. Til þess að gera bókina líflega þá safnaði Helgi dæmisögum frá ólíkum íslenskum fyrirtækjum. Þetta er því raunþekking úr fræðunum, viðtöl og rannsókn. Bókin skiptist í 9 kafla. Hann talar um grundvallarhugtök, almennt um gæðastjórnun og gæðakerfi (helsti þrándur í götu fyrirtækja er skortur á upplýsingum), ISO 9001, fleiri staða og viðmið, innleiðing gæðakerfa, upplýsingar og verkferli, rekstur gæðakerfa og frekari þróun gæðakerfa. Varðandi kennslu þá nefndi Helgi Þór hve mikilvægt væri að nemendur hefðu raunverulegan áhuga, einhverja reynslu, nemendahópar mega ekki of stórir. Kennslan þarf að byggja á reyndri þekkingu og rökréttri uppbyggingu, kennsla þarf að spegla íslenskan veruleika, kennsla þarf að vera mjög verkefnamiðuð og hvetja til umræðna. Kraftaverkin gerast í umræðum fólks þar sem tekist er á og verið er að gera eitthvað rétt. (þetta er ástæðan fyrir því að Helgi setti „umhugsunarefni“ fyrir aftan hvern kafla.
Seinni fyrirlesarinn var Ferdinand Hansen, Samtökum iðnaðarins. Samtök iðnaðarins hafa tekið þátt í ýmsum sértækum verkefnum varðandi gæðastjórnun frá 1986. SI hafa verið með ráðgjafa í fullu starfi frá 1997 og boðið upp á miðlægan aðgang og vistun á gögnum frá 2011. Samtökin hafa staðið fyrir námskeiðahaldi og haldið úti fræðsluvef um gæðastjórnun www.gsi.is
Í mannvirkjagerð er gert ráð fyrir ábyrgð iðnmeistara en ekki verktaka, iðnaðarlögin styðja við þetta. Árið 2009 var gerð greining á þörfum markaðarins varðandi rekstur og stjórnun. Ferdinand kynnti það kennsluefni sem stendur til boða sem er virkilega ítarlegt og ýmislegt sem þarf að kunna. Ferdinand endaði fyrirlestur sinn á gæðahring með nemanda í hlutverki viðskiptavinar. Í lok fundar sköpuðust líflegar umræður.

Kæru félagar
Það er með tilhlökkun og ánægju sem ég kynni, fyrir hönd faghópa og stjórnar, drög að dagskrá Stjórnvísi fyrir starfsárið 2015-2016.
Starfsárið fer af stað af miklum krafti. Í útgefnum drögum að dagskrá er búið að leggja línurnar að hátt í 100 viðburðum og fleiri viðburðir eiga eftir að bætast við. Málefnin sem tekin verða fyrir eru líkt og fyrri ár bæði kjarngóð sem og fjölbreytt. Þau eru á vegum fyrirtækja, stofnanna og einstaklinga sem eiga það eitt sameiginlegt að vilja leggja sitt að mörkum í áframhaldandi þekkingarmiðlun og tengslamyndun. Hjarta félagsins er einmitt þessi hópur sem með framsæknu starfi sínu, fagmennsku og fræðslu stuðlar að enn faglegri stjórnun. Einn fyrsti viðburður ársins, Grunnatriði Lean á vegum faghópsins Lean - Straumlínustjórnun, laðaði að 120 gesti og skráningar á auglýsta viðburði hafa verið góðar. Það stefnir í eina stærstu haustráðstefnu félagsins til þessa, er haldin verður 28. október, en yfirskrift hennar og efni verður kynnt á næstu vikum. Það gleður mig því virkilega að sjá virkni félagsmanna og sýnir sig að Stjórnvísi er svo sannarlega með puttann á púlsinum.
Til að styðja enn frekar við ofangreint starf og innviði félagsins ákvað ný stjórn í sumar að einblína á fjögur meginmarkmið þennan starfsveturinn. Þau eru að klára innleiðingu á stefnumótun félagsins og mæla árangur af félagsstarfinu, efla enn frekar faghópastarfið með breyttri vinnuumgjörð og auknum samskiptum sem og samstarfi meðal faghópanna, huga að ímynd og ásýnd félagsins m.a heimasíðu og síðast en ekki síst kynna nýjar dreifileiðir fyrir þekkingarmiðlun og tengslamyndun. Við horfum því spennt fram á veg og þó árið sé rétt að byrja er gaman að segja frá því að öll þessi verkefni eru komin af stað og ég á því ekki von á öðru en að félagsmenn muni sjá afraksturinn af þeim á komandi mánuðum.
Að lokum vil ég nota þetta tækifæri og þakka ykkur öllum fyrir að eiga hlut að vexti og velgengni Stjórnvísi. Ég veit að tíminn er dýrmætur hjá okkur öllum en ef til vill er besta fjárfesting okkar félagsmanna hvort heldur sé um að ræða stjórnendur, skipuleggjendur eða gesti einmitt þessi tími sem við gefum okkur saman til að skapa og fóstra Stjórnvísivettvanginn samfélaginu til hagsbóta. Höldum ótrauð þeirri braut áfram.
Drög að dagskrá faghópa má sjá undir "ítarefni" á eftirfarandi slóð: http://stjornvisi.is/vidburdir/707 og hægt er að fylgjast með öllum viðburðum faghópanna hér : http://stjornvisi.is/vidburdir
Ég hlakka til að sjá sem flesta í vetur,
Nótt Thorberg
Formaður Stjórnvísi

Á opnum umræðufundi faghóps Stjórnvísi um Lean fjallaði Aðalheiður Sigursveinsdóttir um af hverju aðferðafræði markþjálfunar styður við innleiðingu straumlínustjórnunar. Að loknum fyrirlestri Aðalheiðar urðu almennar umræður þar sem fjölmargir deildu sinni reynslu í þessum efnum.
Markþjálfunin og Lean byggja á þeirri hugsjón að fólkið sjálft sé með lausnirnar. Alltaf er verið að fá fram það sem fólkið sjálft veit. Markþjálfun er sérhæfð samtalstækni sem m.a. er hægt að nýta í Lean. Fókusinn er alltaf á ánægju viðskiptavina, virkri stjórnun, Saman mynda virk stjórnun, skilvirkni, stöðugar umbætur og stöðlun lærdómsfyrirtæki. Varðandi stjórnunina er markmiðið að allir viti hvert er verið að stefna og hvert er hlutverk hvers og eins. Stjórnunin er virk, daglegir fundir og regluleg endurgjöf. Varðandi skilvirknina þá eru virðisstraumar í forgrunni og flokkun aðgerða. Varðandi stöðlunina þá eru verklagsreglur, vinnulýsingar og vottun. Sveigjanlegt fyrirtæki sem er samt agað. Allt þetta myndar menningu þar sem hugmyndin gengur út á að virkja starfsmenn Það hafa allir áhrif og allir skipta máli. Farið er í gegnum fjóra fasa. Plan-Do-Check-Act (aðlögun-greining-prófun-umbætur. Hlutverk stjórnandans er mjög skemmtilegt. Það er sameiginleg sýn, stjórnandinn er til staðar, varpar spurningu á móti spurningu, (ekki koma með svar þegar starfsmaður spyr heldur spyrja á móti), vera fyrirmynd. Það mikilvægasta sem sést í Lean er að það er eitthvað breytt við stjórnandann. Stjórnandinn er líka áhugasamur. Þetta er einfalt en það er flókið. Hvað fær okkur til að hungra í árangur og við sjáum hlutina með ólíkum hætti. Það þarf að breyta, Það sem skiptir öllu máli þegar verið er að vinna með fólki er að læra að skilja fólkið, búa til farveg fyrir hvern og einn.
En hver er munurinn á markþjálfa og leiðtoga? Hlutverk leiðtoga er að kynna sýnina sem hann er kominn með. Markþjálfinn er aldrei með fyrirframgefna sýn. Markþjálfinn hjálpar til að taka á stöðunni. Markþjálfinn er hlutlaus, það er það dýrmætasta en jafnframt viðkvæmasta sem markþjálfinn hefur. Munurinn á markþjálfun og stjórnunar-/rekstrarráðgjöf, stjórnendaþjálfun er mikil. Markþjálfun er sértæk aðferð til að gera einstakling hæfari til að setja sér markmið, ná árangri og vinna að eigin breytingaferlum. Innri markþjálfunarráðgjafar henta ekki í efsta lag fyrirtækis en þeir henta vel með millistjórnendum. Innri markþjálfun er líka með ólíkar dýptir.
Umræður urðu um hvað Lean er. Aðferðafræðunum er beitt út um allt en ekki endilega kallaðar Lean. Margir horfa á Lean sem cost-cutting en Lean er svo miklu meira en það. Hjá sumum fyrirtækjum er markþjálfun nýtt en hefur ekkert að segja stundum. „The hunter gets captured by the game“. Einfaldasta stjórnunarráðið 1. Verkefni 2. Hvernig á að gera það 3. Árangur. Stundum tekur aðferðafræðin yfir. Hlutverk stjórnandans er að gera sér grein fyrir að hann er ekki alltaf með svörin og hann verður að bera virðingu fyrir skoðun annarra. Lean snýst um að virkja starfsmenn.

Allir sem eru að velta fyrir sér innleiðingu á straumlínustjórnun og þeir sem eru lengra komnir ættu ekki að láta þennann viðburð framhjá sér fara.
Fyrirlesari:
Aðalheiður Sigursveinsdóttir (MBA) er ráðgjafi í straumlínustjórnun og markþjálfi hjá Expectus og vann áður í þrjú ár við innleiðingu á straumlínustjórnun hjá Arion banka. Aðalheiður hefur starfsreynslu sem sérfræðingur, verkefnastjóri, rekstrarstjóri,gæðastjóri og stjórnandi. Meðal fagsviða sem Aðalheiður hefur starfað við eru þjónustustýring, rekstrarstýring, gæðastjórnun, markaðsmál, straumlínustjórnun (Lean Management) og stjórnendamarkþjálfun. Aðalheiður situr í stjórn Lean faghóps Stjórnvísi.
Opni háskólinn í HR
Menntavegur 1, 101 Reykjavík

Lyfja er eitt elsta einkarekna apótek landsins en fyrirtækið hóf starfsemi sína með opnun Lyfju Lágmúla 1996. Í dag rekur Lyfja 30 apótek um allt land. Metnaður starfsfólks er að veita góða þjónustu. Hjá Lyfju er sama verð um land allt. Hjá fyrirtækinu starfa 300 manns.

Skeljungur er olíufélag með starfsemi á yfir 100 stöðum á landinu og hefur það að meginmarkmiði að þjónusta orkuþörf einstaklinga og fyrirtækja hratt og örugglega í sátt við umhverfi sitt. Skeljungur selur eldsneyti og olíur til einstaklinga og fyrirtækja í sjávarútvegi, landbúnaði, landflutningum, flugi og til verktaka.

Fyrirtækið selur einnig áburð og ýmsar aðrar efnavörur. Vörur og þjónusta fyrirtækisins eru seld undir vörumerkjunum Skeljungur, Orkan, Shell á Íslandi, Sprettur - áburður og Helix.