Fréttir og pistlar

Þrír faghópar Stjórnvísi; mannauðsstjórnun, samfélagsábyrgð fyrirtækja og þjónustu-og markaðsstjórnun héldu sameiginlegan hádegisfund í dag í HR sem bar yfirskriftina: „Velheppnuð samfélagsverkefni fyrirtækja“. Á fundinum var fjallað um hvernig velheppnuð samfélagsverkefni fyrirtækja eru annað og meira en auglýsing og skapa virði fyrir annars vegar samfélagið og hins vegar fyrirtækið og starfsfólk þess.Ketill Berg framkvæmdastjóri Festu stjórnandi fundinum og þrír áhugaverðir fyrirlesarar fluttu erindi.
Soffía Sigurgeirsdóttir, ráðgjafi hjá KOM, f'ór yfir góðar starfsaðferðir við að skipuleggja stuðning fyrirtækja við samfélagsverkefni, s.s. er varða val á verkefnum og innra og ytra kynningarstarf. Soffía nefndi að fleiri og fleiri fyrirtæki kjósa að leggja ekki einvörðungu áherslu á arðgreiðslur til hluthafa heldur vilja að samfélagið njóti einnig ávinnings af starfsemi þess. Rannsóknir sýna að neytendur kjósa að versla frekar við fyrirtæki sem hlúa að jafnrétti, mannréttindum, samfélaginu og umhverfinu. Þetta er hvati til aukinnar ábyrgðar fyrir fyrirtæki. Lykilatriði í samfélagsverkefni er þátttaka starfsmanna, það eykur verðmæti fyrirtækisins. Gott er að búa til svigrúm fyrir starfsmenn til að taka þátt í samfélagsverkefnum. Einnig er mikilvægt að starfsmenn taki þátt í stefnumótun varðandi samfélagsábyrgð. Sú vinna eykur tryggð starfsmanna. Dæmi um verkefni til fyrirmyndar er varða umhverfismál er t.d. kolefnisjöfnun á útblæstri gróðurhúsalofttegunda vegna starfseminnar (gróðursetning trjáa), vistvæn innkaup. Önnur dæmi eru beinar fjárfestingar sem stuðla að uppbyggingu nýsköpunar, uppbygging í nærsamfélaginu, stuðningur við háskóla til að efla gæði menntunar, orku/tæknifyrirtæki sem styrkja konur til iðnmenntunar, minnkar kynjahlutfall og eykur fjölbreytileika, samgöngur til og frá fyrirtæiá strjálbýlu svæði eru opin fyrir almenning einnig, stuðningur við vitundarvakningu um mannréttindi/jafnréttindi. Góð samskipti eru lykilatriði og mikilvægt að nýta mismunandi boðleiðir. Samskiptaáætlun stuðlar að árangursríkari viðskiptum. En af hverju eru fyrirtæki að þessu?
Edda Hermannsdóttir, upplýsingafulltrúi Íslandsbanka, sagði frá styrkjastefnu Íslandsbanka og virði verkefnanna Hjálparhönd og Reykjavíkurmaraþon. Edda fór yfir stoðir samfélagsábyrgðar Íslandsbanka. Lykilverkefni nýrra stefnu í samfélagsábyrgð eru níu: Ábyrg lánastarfsemi, upplýsingaöryggi, ábyrg innkaupastefna, samgöngustefna, jafnréttisstefna, fræðsla til viðskiptavina, stefna um ábyrgar fjárfestingar, hjálparhönd Íslandsbanka, mótun skýrrar styrkjastefnu. Hver starfsmaður bankans fær 1 dag á ári til að vinna í góðgerðastarfi, stefnan er að fjölga þessum dögum í 3. Einstaklingar og félög hafa leitað til bankans eftir mannafli í slík verkefni. Íslandsbanki er gríðarlega stoltur af þessu verkefni. Íslandsbanki gefur út Samfélagsskýrslu.
Gréta María Bergsdóttir hjá Háskólanum í Reykjavík sagði frá deginum „Stelpur og tækni“ (Girls in ICT Day) sem haldinn hefur verið á Íslandi síðastliðin tvö ár með þátttöku alls átta upplýsingatæknifyrirtækja. Að deginum standa HR, Ský og SI til að kynna stelpum fyrir ýmsum möguleikum í tækninámi og leyfa þeim að hitta kvenfyrirmyndir í helstu tæknifyrirtækjum landsins. Gréta er verkefna og viðburðastjóri í HR. Hún kemur að skipulagningu margra viðburða. HR er háskóli atvinnulífsins og því er stöðugt skoðað hver þörfin er í atvinnulífinu. HR ber ábyrgð gagnvart eigendum, nemendum og æsku landsins.
HR sér að það er ekki einungis skortur á tæknimenntuðu fólki á Íslandi heldur er hlutfall stelpna mjög lágt. Markmið HR er að laða stelpur í tækninám. Mikil áhersla er í skólanum á tæknigreinar en stúlkur eru ¼ í þessum greinum. Stúlkur er hræddari við að sækja um vegna þess að þær eru hræddar um að þeim mistakist. Boðið er 100 stelpum í 9.bekk á vinnustofur í HR þar sem þær fá að spryeta sig á skemmtilegum verkefnum, heimsækja helstu tæknifyrirtæki landsins og hitta kvenfyrirmyndir í faginu.

Stjórn Lean faghóps Stjórnvísi vill benda meðlimum og öðrum áhugasömum á að nú hefur verið stofnuð LinkedIn síða fyrir hópinn. Þannig getum við í stjórninni verið í nánari samskiptum við ykkur, hægt verður að skiptast á og deila áhugaverðu efni tengdu Lean, s.s. ráðstefnur, greinar og viðburðir framundan á sviði Lean, meðlimir geta komið með hugmyndir af viðburðum, umræður og margt fleira.

Endilega skráið ykkur í hópinn, hér má finna hlekk á síðuna: https://www.linkedin.com/groups/8442466.

Bestu kveðjur,
Stjórn faghóps um Lean.

Stjórn Stjórnvísi óskar þér og fjölskyldu þinni gleðilegra jóla. Við þökkum samstarfið á árinu og hlökkum til að takast á við ný og spennandi verkefni með þér á komandi ári.
Stjórn Stjórnvísi.

Um 100 manns mættu á fund á vegum faghóps um gæðastjórnun hjá Stjórnvísi í morgun. Fundurinn bar heitið: "Rafræn skjalavarsla stofnana - helstu áskoranir" og var haldinn í Þjóðskjalasafni Íslands á Laugavegi 162. Svo mikill var áhuginn á málefninu að loka þurfti fyrir skráningu og komust því færri að en vildu. Eiríkur G. Guðmundsson þjóðaskjalavörður setti fundinn og sagði það einstaklega ánægjulegt að Stjórnvísifélagar ásamt Gæðastjórnunarfélagi Íslands skyldu vígja nýjan glæsilegan sal á efstu hæð hússin. Á síðasta áratug hafa miklar breytingar orðið á skjalavörslu þar sem rafræn kerfi eru að taka yfir þar sem áður var pappír. Strangar reglur gilda um skjalavörslu opinberra aðila en eitt af hlutverkum Þjóðskjalasafns Íslands er að setja reglur um skjalavörslu og hafa eftirlit þar um. Það er umfangsmikið verkefni fyrir allar stofnanir að viðhalda heildstæðu málasafni og að færa skjalavörslu úr pappírsumhverfi yfir í rafræn kerfi.
Anna Guðrún Ahlbrecht, gæðastjóri Landmælinga og í stjórn faghóps um gæðastjórnun stjórnandi fundinum og kynnti Stjórnvísi. Gæðastjóri Mannvirkjastofnunar, Bjargey Guðmundsdóttir og gæðastjóri Einkaleyfastofunnar Bergný Jóna Sævarsdóttir sögðu frá helstu áskorunum við að taka upp rafræna skjalavistun en stofnanirnar hafa nýlega fengið samþykki Þjóðskjalasafns fyrir rafrænum skilum. Þær fjölluðu um það hvernig skjalastjórnun og gæðastjórnun tvinnast saman. Njörður Sigurðsson, sviðsstjóri skjalasviðs hjá Þjóðskjalasafnisagði frá því hvernig málið horfir við Þjóðskjalasafni. Velt var upp spurningum um þróun skjalamála hjá nágrannaþjóðunum og framtíðarsýn Þjóðskjalasafns varðandi þróunina hér á landi.

Fundurinn var haldinn í samstarfi við Félag gæðastjóra í opinberri stjórnsýslu.

Þjóðskjalasafn Íslands
Laugavegi 162, 105 Reykjaví

Á nýsköpunarhádegi Klaks, Nýherja og Stjórnvísi var umræðuefnið í hádeginu "Nýsköpun matvæla og áskoranir matarfrumkvöðla". Fundurinn var haldinn í Sjávarklasanum, Grandagarði.
Gísli Matthías, landsliðskokkur, matarfrumkvöðull og matreiðslumeistari á Slippnum í Vestmannaeyjum og Mat og Drykk á Grandagarði 2 flutti áhugavert erindi. Að því loknu var panel umræða með þeim Óskari í Ommnom, Stefáni Atla hjá Crowbar Protein og Brynhildi Pálsdóttur, matarhönnuði. Áður en gestir fóru heim var boðið upp á alls kyns góði s.s. harðfisk með smjöri, plokkfisksbollur, hangikjöt, rúgbrauð með síld, piparkökur o.m.fl.

Ragna I. Halldórsdóttir, deildarstjóri umhverfis-og fræðsludeildar Sorpu bauð Stjórnvísifélaga velkomna. Nú fer í hönd sá tími að flestir vilja gefa gjafir og gleðja aðra. Háðíð ljóss og friðar fer í hönd, veisluhöld og skemmtanir margfalt í boði og allir vilja njóta. En hvað er það sem allt þetta getur leitt til ef við höfum fyrirhyggju, naumhyggju og nýtni ekki með í för? Í fyrirlestrinum fjallaði Ragna um hvernig draga má úr umhverfisáhrifum jólanna og margt fleira áhugavert. Ragna útskýrði ferlið frá því að rusl er sótt af bílum á heimili þar til flokkun og urðun verður. Bílar eru með tvö hólf og geta því séð um losun á tveimur tunnum í einu. Ragna útskýrði þær kröfur sem eru gerðar til einstaklinga og fyrirtækja. Allt er flokkað eftir litum. Athygli vekur að Sorpa bjó til lit yfir nytjahluti til góðgerðamála. Sorpa er í samstarfi við Rauða krossinn og er sá litur bleikur. Í framtíðarsýninni er lífrænn úrgangur settur í sérstaka stöð. Sorpa skoðar annað slagið sýni frá heimilum og sem dæmi er allur málmur tekinn frá með ákveðnum tækjum. Með gras-og jarðgerðarstöð væri hægt að setja allan lífrænan úrgang saman. Verið er að vinna að því að flokka úrgang þannig.
En hvernig getum við lámarkað úrgang.? Það ætti alltaf að vera forgangsatriði að koma í veg fyrir myndun úrgangs og draga úr magninu. Það sem við gerum okkur ekki alltaf grein fyrir er að jafnaði innihalda vörurnar einungis 5% af þeim efnum sem voru notuð í framleiðslu þeirra og flutning á milli staða. Umhverfisáhrif þess að henda eru því margfalt meiri en við gerum okkur grein fyrir. Við þurfum því að vera gagnrýnin á eigin innkaup og koma í veg fyrir óþarfa sóun. Hægt er að lágmarka úrgang með því að 1. Nota margnota innkaupapoka 2. Velja vörur með lágmarks umbúðir 3. Velja vörur í endurunnum eð endurvinnanlegum umbúðum 4. Draga úr notkun einnota umbúða 5. Draga úr notkun einkabílsins 6. Velja umhverfismerktar vörur. Magn úrgangs til Sorpu hefur minnkað gríðarlega. Árið 2008 var úrgangur 1182 kg. á íbúa en er í dag 801 kg. Var lægstur 2010 einungis 710 kg.. En sjáum við jólin í ruslinu? Aukningin í pappírsúrgangi eykst tvöfalt frá miðjum janúar til miðs janúar. Annar úrgangur eykst líka.
Frá árinu 1999 hefur Góði hirðirinn veitt um 200 milljónir í styrki. Þar er líka tilvalið að kaupa gjöf sem glatt hefur áður. Samstarf er við Rauða krossinn um söfnun á fatnaði og klæði. Fatnaður er seldur beint til útlanda og ágóðinn rennur í Hjálparsjóð Rauða krossins. Ónýtur fatnaður og gardínur er allur notaður í áframhaldandi vinnslu hjá birgjunum sem fá það erlendis. Ávinningur af endurvinnslu er mikill. Endurvinnsla á 1 tonni af pappír sparar 17 tré, 26 þúsund lítra af vatni, orku sem nemur því sem meðalheimili notar á hálfu ári, tvær tunnur af olíu og 95% minni loftmengun en frumframleiðsla á pappír. Um að gera að fara inn á Pinterest og sjá þar hvernig er hægt að endurnýta hluti. Lítill munur er á umhverfisáhrifum þess að hafa gervi jólatré og alvöru tré. Nota þarf tréð í a.m.k. 20 ár til að áhrifin séu mælanleg. Málmur er endurunninn og sparar mikla orku og dregur úr útblæstri gróðurhúsalofttegunda Endurvinnsla á 3.400 tonnum af blönduðum málmi sem SORPA safnaði 2014 sparaði orku sem nemur ársnotkun 17 þúsund heimila og 340 þúsund lítra af vatni. Endurvinnsla á 1 áldós sparar orku sem dugar til að horfa á sjónvarp í 3 klukkustundir. Á vef Umhverfisstofnunar eru frábærar upplýsingar varðandi matarsóun eins og að kaupa aðeins inn þegar eitthvað fer að vanta og þá í mátulegu magni. Gera þarf sér grein fyrir muninum á „síðasti söludagur“ og „best fyrir“ en matvörur með seinni merkingunni eru þurrvörur sem óhætt er að neyta mun lengur. Það sparar að versla bara það sem einungis þarf. Ragna benti á áhugaverðar síður á netinu hjá Umhverfisstofnun http://www.ust.is/

Líðan starfsmanna er gríðarlega mikill forspárþáttur í mögulegri velgengi fyrirtækja. En hvað er á bak við líðan starfsmanna? Huglæg líðan er það hvað starfsmaður er að hugsa og velta sér upp úr og félagsleg líðan er hvernig samskipti starfsmanns er við aðra samstarfsmenn og virkni hans í félagssamskiptum innan vinnustaðar. Líðan starfsmanna hefur mikil áhrif á velferð og heilsu viðkomandi og er ráðandi þáttur þegar kemur að frammistöðu, afköstum og ábyrgð starfsmanns gagnvart starfi sínu. Starfsumhverfið hefur breyst mjög hratt með aðlögun að alheimsviðskiptum, aukinni samkeppni, hröðum vexti, samruna fyrirtækja og margt fleira. Þessar breytingar eru að hafa frekar neikvæð áhrif á líðan og heilsufar fólks. Samkvæmt rannsóknum er starfstengd streita, sem er bæði huglægur og félagslegur þáttur, eitt algengasta heilsufarsvandamálið innan vinnustaða í dag og algengasta orsök veikindafjarvista.
Áður fyrr beindist starf vinnuverndar aðallega að því að fyrirbyggja slys eða tjón í áþreifanlegu umhverfi starfsmanna. Í dag ber atvinnurekandi einnig ábyrgð á að gert sé áhættumat þar sem metnar eru aðstæður í vinnuumhverfi sem hafa huglæg og félagsleg áhrif á starfsfólk og starfsmannahópinn. Ágústa Björg forstöðumaður mannauðsmála hjá Sjóvá setti fundinn, bauð gesti velkomna og sagði frá framkvæmd matsins hjá Sjóvá og aðgerðum sem settar voru inn í kjölfarið.
Annar fyrirlesara fundarins, Ragnheiður Guðfinna, var veðurteppt austur á fjörðum en í hennar stað var mættur Guðmundur frá Vinnueftirlitinu. Ágústa fór yfir tölulegar staðreyndir frá Sjóvá, hlutverk, framtíðarsýn og vegvísa. Sjóvá hefur verið í samstarfi við Forvarnir og Streituskólann um sálfræðiþjónustu og áfallahjálp fyrir starfsmenn og viðskiptavini síðan 2007. Streituskólinn er þessi hlutlausi aðili og er samstarfið gríðarlega mikilvægt og töluvert notað. Regluleg þjálfun er um streitu og viðbrögð við áföllum. Skýr viðbragðsferill er í eineltis-og áreitnismálum sem er að finna í gæðakerfi félagsins. Boðið er upp á námskeið um tímastjórnun, viðbragðsteymi er starfandi sem tekur við ábendingum og kemur málum í farveg, virkir trúnaðarmenn eru á vinnustaðnum og eru niðurstöður vinnustaðagreiningar nýttar til úrbóta. Árlega er vinnustaðagreining sem mælir ánægju mjög hátt. Starfsánægja mælist með því hæsta hjá íslenskum fyrirtækjum, hæstu einkunnir eru gott viðmót samstarfsfélaga, umhyggja, stolt og skýrar væntingar í starfi. Auk þess mælist hátt traust til yfirmanns, endurgjöf á frammistöðu, upplýsingagjöf, hrós og fl.
En Sjóvá vill mæla meira og mælir því sálfélagslegt áhættumat. Það er mikilvægt fyrir okkur að vita hvaða áhrif þættir í starfsumhverfi okkar eru að hafa á andlega vellíðan, þ.m.t. starfsánægju og streitu segir Ágústa. Vel útfært sálfélagslegt áhættumat gefur okkur heildstæðari og dýpri mynd af stöðu mála en t.d. niðurstöður vinnustaðagreiningar. Sálfélagslegt áhættumat var lagt fyrir hjá Sjóvá í samvinnu við starfsmenn Forvarna í apríl sl. Rafræn könnun á heimasíðu Forvarna og tóku starfsmenn afstöðu til um 60 fullyrðing s.s. stjórnun, traust, skipulag starfs, fjölbreytni, nýtingu hæfileika, samskipti, álag, starfsanda, jafnvægi vinnu og einkalífs, álag, streitu og kvíða og starfsánægju. Niðurstöður matsins nýtast Sjóvá til að greina hvar þau eru að standa sig vel, hverjir eru mögulegir áhættuþættir, og hvar liggja tækifæri til að gera betur. Eftirfylgni skiptir miklu máli og aðgerðaáætlun byggð á niðurstöðum verður að fylgja. Einnig var tækifæri til að gera betur m.a. vegna truflunar í starfsumhverfi.
Niðurstöður voru kynntar fyrir öllum starfsmönnum og settar á heimanetið. Niðurstöður voru greindar niður á einstök svið til nánari aðgerða innan sviða vor 2015. Niðurstöður voru um margt líkar milli sviða en líka ólíkar áskoranir. Hvatt var til virkrar umræðu um matið og niðurstöður ræddar opinskátt, rætt um ábyrgð vinnustaðarins og ábyrgð hvers og eins á andlegri heilsu. Mikilvægast var að fá fólk til að hugsa um þessi mál og ræða þau. Síðan var haldinn streitufyrirlestur fyrir starfsmenn og heilsuvika verður haldin vorið 2016. Mesti ávinningurinn var að fá skýra mynd af málunum og hvað starfsmenn og stjórnendur tóku því vel. Tryggingarfélög eru alltaf að reyna að greina áhættu til að koma í veg fyrir tjón og þannig virkar sálfélaglega matið. Gríðarlega mikilvægt er að fá inn hlutlausa aðila til að mæla. Auðveldast til ná fram upplýsingum er að gera könnun til að ná fram umræðu. Vilji þarf að vera til staðar að ræða könnunina.
Þá tók við Guðmundur Kjerúlf, sérfræðingur á fræðsludeild Vinnueftirlitsins. Guðmundur kynnti markmið vinnuverndarstarfs. Árið 2003 var gerð krafa um að öll fyrirtæki ættu að gera áhættumat en þar þarf að kanna 1. Efnanotkun 2. Hreyfi-og stoðkerfi 3. Umhverfisþætti 4. Félagslega og andlega þætti 5. Vélar og tæki.
Eftir 10 ára reynslu sér Vinnueftirlitið að einn þáttur verði útundan þ.e. félagslegir og andlegir þættir. Vinnueftirlitið á góð gögn til að hjálpa vinnustöðum með þennan þátt. Áhættumat heitir öðru nafni: Skrifleg áætlun um öryggi og heilbrigði á vinnustað. Áhættumatið gengur út á að leita kerfisbundið að áhættu og gera úrbætur. Leitað er leiða til að gera ástandið ásættanlegt. Þetta þarf að gera skriflega og hafa tímasett. Gott til að hafa á bak við eyrað í áhættumati er 1. Fjölbreytni, er starfið fjölbreytt það er mikilvægt. 2. Sjálfræði, allir eru góðir í einhverju, leyfa fólki að njóta sín. 3. Sveigjanleiki þ.e. er sveigjanlegur vinnutími, fjarvinna. Öllu máli skiptir að báðir aðilar hagnist á sveigjanleikanum 4. Skýr verkaskipting 5. Hæfilegar kröfur, allir þekkja þegar of mikið er að gera sem er í lagi í ákveðinn tíma, mjög vondur mórall er þar sem lítið er að gera. 6. Stuðningur skiptir öllu máli, bæði frá stjórnendum og starfsmönnum, mikilvægt er að starfsmenn styðji hvorn annan og sýni kurteisi í samskiptum. Öll þessi atriði eru til að takast á við streituna og bakverkinn. Vinnueftirlitið gaf út gátlista fyrir nokkrum árum. Sérstakur vinnuumverfisvísir er 1. Tímaþröng, er hún langtíma er mönnunin ekki í lagi. 2. Mótsagnarkenndar kröfur/væntingar 3. Óljós forgangsröðun 4. Óljós verklýsing 5. Einhæfni 6. Eru slæm samskipti? 7. Lélegt upplýsingaflæði 8. Of lítill stuðningur frá stjórnendum og samstarfsmönnum 8. Lítið umburðarlyndi 9. Einelti og kynferðisleg áreitni. Í nóvember 2015 kom út ný reglugerð um einelti þar sem farið er ítarlega í hvað einelti er. Haldin er samevrópsk vinnuverndarviku. Hægt er að skoða efni á síðu vinnueftirlitsins.

Stjórnvísifélögum bauðst sú skemmtilega upplifun að hefja daginn á að fara í bíó þann 3.desember. Það var faghópur um þjónustu-og markaðsstjórnun sem hélt fyrirlesturinn sem var í boði Gerum betur ehf. og haldinn í Háskólabíói. Margrét Reynisdóttir, eigandi Gerum betur setti fundinn, kynnti Stjórnvísi og Örn Árnasón á svið. Örn hóf sína framsögu á að segja frá því að hann er alinn upp í leikhúsi og þar fer enginn óæfður á svið. Það þarf að æfa sig í að veita góða þjónustu. Í framhaldi fór Örn á sinn einstaka hátt yfir 10 uppskriftir fræðimannsins Leonards Berry (Discovering the Soul of Service) að slæmri þjónustu við mikinn fögnuð áheyrenda.

1. Óheiðarleiki í viðskiptum. Alltaf er nauðsynlegt að skoða allt með gagnrýnum huga sér til hagsbóta. Læra af reynslunni til að veita góða þjónustu, rýna til gagns. Örn nefndi dæmi um þjónustu sem er óheiðarleg t.d. þegar fyrirtæki senda of háa reikninga á stofnanir og fyrirtæki sem tengjast ríkinu. Stundum er erfitt að greina á milli hugvitssemi og óheiðarleika.
2. Fólk er fífl. Það er þegar talað er niður til fólks og er eiginlega ruddamennska. Stundum treysta starfsmenn því að fólk skilji ekkert og tala tungumál sem enginn skilur. Það er t.d. ótrúlega skemmtilegt þegar flugstjórar segja hvers vegna er bið. Mikilvægt er að vera upplýsandi og leiðandi. Stundum er sagt: „Hvað þýðir þetta á mannamáli“ - það þýðir að þjónustuaðilar eiga að vera upplýsandi og leiðandi.
3. Svikin loforð. Það er afskaplega erfitt þegar verið er að bíða eftir þjónustu sem ekki kemur t.d. iðnaðarmenn.
4. Ég vinn bara hérna viðhorfið. Passa sig á að leita alltaf allra mögulegra leiða og það skiptir engu máli hvort þjónustan er veitt í höfuðborginni eða út á landi.
5. Langar biðraðir. Þjónustuaðilar þurfa að hafa varann á hvenær biðraðir myndast.
6. Ópersónuleg og vélræn þjónusta. Passa sig á að manns persónulega líðan bitni ekki á viðskiptavininum. Viðskiptavinurinn verður að upplifa að honum líði vel.
7. Þögnin ógurlega. Þjónustuaðilinn verður að passa sig á að ekki myndist neyðarleg þögn. Leggja á sig þetta litla aukalega eins og Gilbert úrsmiður.
8. Öll ljós kveikt, enginn heima. Það er þegar þjónustan er þurr t.d. frasinn“ Sé það ekki í hillunni sé það ekki til“.
9. Fýlusvipur. Bros hjálpar mikið til að ná þeim samskiptum - „Eitt bros getur dimmu í dagsljós breytt“ Einar Ben. Við hlæjum að brandara af því að hann er ekki raunverulegur. Röddin er gríðarleg mikilvægt sölutæki líka.
10. Röng forgangsröðun. Passa sig á hvernig forgangsraðað er í verslun. Ekki labba framhjá. Leonard Berry talar um ákveðin kjarnagildi; gleði, heiðarleiki, nákvæmni skapa samfélagslegan hagnað Leiksýningin okkar er þjónustan. Þá myndast samfélagslegur hagnaður. Spegla þarf samskipti og upplifa þau sjálfur. Yfirmenn eru fyrirmyndir starfsmanna og eftir höfðinu dansa limirnir. Þetta virkar alla leið.

Magnús Ívar Guðfinnsson, formaður faghóps um stjórnun viðskiptaferla (BPM)stjórnun setti fundinn sem bar yfirskriftina „Stjórnun gæða-og þekkingarstjórnun með ferlum hjá Icelandair.
Fyrirlesarar voru þau Viktor J. Vigfússon og Lilja Scheel Birgisdóttir hjá Icelandair. Viktor var með stutta kynningu á ITS, bakgrunn þ.e. hvað kallaði á ferlastjórnun, reynslu og vegferð hingað til, ávinning og áskoranir. ITS er hluti af Icelandair, staðsett í Keflavík og veitir Icelandair og öðrum flugfélögum þjónustu, alhliða tækniþjónustu. Um 400 starfsmenn (200 flugvirkjar, 200 sérfræðingar og aðrir) Velta ITS árið 2015 er 13 milljarðar. Næsta ár verða áfangastaðir 42 og tengimöguleikar 400, Íslendingar eru orðnir í minnihluta viðskiptavina Icelandair en yfir helmingur farþega eru á leið frá Ameríku yfir til Evrópu. Varahlutasendingar voru á sl. ári 58,5 milljónir kílómetrar eða 76 ferðir til tunglsins og til baka. Starfsemin er sífellt flóknari. Búið er að endurnýja aðal hugbúnaðarkerfi ITS. Þekking bundin við einstaklinga hefur verið mjög rík í kúltúr Icelandair og því var lítil ástæða til að skrá. Nú hefur verið ákveðið að þekkingin verði að vera til staðar í fyrirtækinu ekki einungis í einstaklingnum. Verið er að horfa í vinnuleiðbeiningar fyrir starfsmenn, umbætur og breytingastjórnun, þjálfun starfsmanna og greiningu. Endanleg ákvörðun um kerfi var ástralskt kerfi Holocentric. BMS-Business Management System - strategy, plans, policies, procedures, people and technology, óslitin keðja frá kröfum til vinnuleiðbeininga, sjónarhorn byggð á hlutverki hvers og eins, endurnýtanlegar einingar, sjálfvirkar skýrslur og gerð kennsluefnis, endurgjöf frá notendum, skýr mynd af samhengi milli kerfa, ferla, reglugerða og krafna, verkfæri til að greina áhrif af endurbótum ferla.
En hvenær er tækifæri til að innleiða ferlakerfi? Það er mikið að gera hjá öllum og því er áskorun að virkja starfsmenn í svona verkefni. Tækifæri er helst þegar krísa eða miklar breytingar eru í gangi. Tækifærið hjá ITS gafst við endurnýjun á aðal hugbúnaðarkerfi (sem snertir flest ferli í starfseminni), ferlakerfið auðveldaði innleiðingu hugbúnaðarins.
Reynsla af Holocentric er sú að það er góður stuðningur við innleiðingu á nýjum kerfum, ýtir undir samvinnu og dregur úr misskilningi, mikilvægur þáttur í prófunum á kerfum, gerð kennsluefnis skilvirkari og þjálfun auðveldari, sama viðmót í þjálfun og fyrir starfsmanninn almennt. Lykilorðið er SAMHENGI; því kerfið hjálpar að sjá heildarmyndina, notendur týnast ekki í ferlunum. Áskorunin í dag er að virkja ferlaeigendur og aðra í viðhald og endurbætur, það er erfitt að rata um módelið, skortur á samræmi í heildarmynd hönnunar. Það er auðvelt að koma með fyrsta uppkast og auðvelt að týna sér í að fínpússa. Mikilvægt er að útbúa og fylgja eftir hönnunarreglum.
Lilja kynnti kerfið sjálft og gæði módelsins. Notendur eru misjafnir og því þörf á að viðhafa virkt gæðaeftirlit. Uppsetning er ólík milli sviða, virðiskeðja ekki sýnileg, gríðarleg þekking komin inn og módelið í stöðugri þróun. Kerfið sýnir á myndrænan hátt hverju hver og einn starfsmaður er ábyrgur fyrir. Ferli getur verið hlutverk margra og á hverjum stað hægt að sjá hvaða starfsmaður er ábyrgur á hverjum stað. Mismunandi útlit geta verið á sama ferli eftir hvað hverjum og einum finnst og útskýring á hverjum stað til staðar. Vinnuleiðbeiningar, skref fyrir skref eru til staðar sem geta verið mjög nákvæmar. Inn í hverju ferli er hægt að koma með ábendingu sem verður þá endurspeglun. Strax sést hvort eitthvað vantar og hægt að laga. Kerfið nýtist nýjum starfsmönnum einstaklega vel og einnig þegar verið er að ræða hvort verið er að gera hlutina rétt. Kerfið veitir ákveðinn grunn.

Faghópar um breytingastjórnun, mannauðsstjórnun, markþjálfun og verkefnastjórnun héldu í morgun einkar áhugaverðan fund í HR sem bar yfirskriftina: „Hvað er Neuroleadership og hvaða áhrif hefur það á árangursríka samvinnu? Niðurstöður rannsókna á heilastarfsemi eru farnar að veita okkur þekkingu sem leiðir til endurskoðunar á stjórnunarkenningum m.a. á sviði breytingastjórnunar og árangursríkrar samvinnu.
Líffræðilegar rætur samskipta, tengsla og samvinnu hafa verið rannsakaðar á sviði „Social neuroscience“. Úr þeim rannsóknum má greina tvö megin þemu. Í fyrsta lagi að verulegan hluta hvata sem stýra félagslegum samskiptum má rekja til skipulagðrar tilhneigingar mannsins til að lágmarka hættu og hámarka ávinning. Í öðru lagi að heilastarfsemi sem rekja má til félagslegrar reynslu og því að lágmarka hættu og hámarka ávinning fer fram á sömu svæðum í heilanum og heilastarfsemi sem tengist grunn þörf mannsins til að lifa af. Þannig meðhöndlar heilinn félagslegar þarfir með svipuðum hætti og þörf á mat og drykk.
Guðríður Sigurðardóttir og Inga Björg Hjaltadóttir ráðgjafar hjá Attentus fóru yfir árangursríkar aðferðir í stjórnun út frá nýjustu rannsóknum í félags- og sálfræðilegum taugavísindum “neuroscience”. Guðríður Sigurðardóttir ráðgjafi hjá Attentus hefur nýlokið mastersnámi í Leadership and Organizational Coaching frá EADA Business School í Barcelona þar sem meðal annars var unnið í Neuro Training Lab og nýjustu tækni í rannsóknum á taugavísindum var beitt í stjórnendaþjálfun. Inga Björg Hjaltadóttur ráðgjafi hjá Attentus er nýkomin heim af ráðstefnu Neuro Leadership Institute þar sem þátttakendur fengu að kynnast nýjustu rannsóknum á þessu sviði.
Neuroleadership heimfærir rannsóknir á heilastarfsemi yfir á leiðtogahegðun. Skilningur á grundvallar vísindaniðurstöðum. Fyrst og fremst beitt á fjórum sviðum: Hæfni til að leysa vandamál, til að hafa stjórn á tilfinningum, vinna með öðrum og hæfni til að leiða breytingar. Fyrirtæki eru oft að kljást við að gæði vantar í ákvörðunartöku. PFC krítískt svæði heilans ígrundaðrar og rökréttar ákvörðunartöku þreytist auðveldlega, þreytist meira eftir því sem líður á daginn og þú þarft að fást við fleiri og fleiri ákvarðanir. Heimfærsla: Byrjaðu daginn á mikilvægustu ákvörðununum. Í heilanum er ósjálfráð vinnsla sem tengist þeim tíma þegar við reyndum að lifa af, forðast hættu og sækjast eftir umbun. Framheilavirknin hefur þróast mest hjá okkur. Fimm brautir eru í heilanum sem skanna hættur en einungis ein sem sækist eftir umbun. Heilinn vinnur því hraðar úr hættu en verðlaunum. Fólk skynjar t.d. ógnun í sameiningum fyrirtækja. Þá verða starfsmenn þröngsýnni þ.e. þeir eru að flýja og þá skapast togstreita gagnvart breytingum. Yfirmenn verða litnir tortryggnisaugum og virðast óganandi. Manneskjan er alltaf að forrita heilann t.d. þegar við fáum ný tæki, nýjan bíl þá þarf að nota framheilann vegna þess að við erum að gera nýjan hlut. Heilinn er latur og er alltaf að spara orku. Limbic-kerfi þar koma tilfinningar inn í kerfið. Dæmi: Endurgjöf á frammistöðu; ef við náum að merkja tilfinningu þ.e. taka tilfinningu úr ósjálfráða kerfi og setja hana í tilfinningakerfið.
En hvernig styðja tilfinningar við athygli? Við þurfum t.d. að vera mátulega stressuð til að standa okkur vel. Ákveðin spenna þarf til að ná spennu á framheila, sú spenna má ekki vera of mikil. „AHA“ stundir eru frábærar og þá náum við upp virkni. Allir þekkja hinn eiginlega fæðupýramída en það eru til 7 hugarorkulyklar/healthy mind platter 1. Svefntíminn/sleep time 2. Physicel time/leikfimitíminn 3.Focus time er þegar við náum flæði eða að einbeita okkur vel að einhverju einu, einbeiting forskot 4. Félagslegi tíminn/connecting time það skiptir miklu máli að eiga vin í vinnunni 5. Play time/leiktími við þurfum að leika okkur því það gefur heilanum orku 6. Down Time/þarna gerum við ekki neitt t.d. fáum góða hugmynd í sturtu eða hugleiðsla 7. Time-in /vera í núinu, hugsa það sem við erum að hugsa. Umbun litar allt í umhverfinu, hún litar allt. Limbic vs. PFC, mátuleg örvun er lykilatriði. Heilinn er ekki rökréttur, Sameiginleg markmið styrkja við samkennd og tengsl. Að sjá hvert annað sem hluta af sömu félagslegri heild leiðir til traust. Því er mikilvægt að bjóða öllum í teyminu að taka þátt í að skilgreina sameiginleg markmið. Félagslegt athæfi á vinnustöðum eykur því traust. Okkar líkar betur við hugmyndir sem koma úr okkar hóp en annarra. Að eiga rödd leiðir til sanngirnistilfinninga, sem leiðir til trausts á ferlum. Þegar við verðum hrædd þá missum við fókus og framleiðnin okkar minnkar.
Í breytingarferli eru eftirfarandi atriði mikilvæg: status-certainty-autonomy-relatedness-fairness/ staða, vissa sjálfstæði, tengsl og sanngirni. Rannsóknir sýna að lægri félagsleg staða innan fyrirtækis er krónískur streituvaldur og umfang gráa efnisins í heilanum minnkar á tilteknum svæðum heilans. Í vinnusálfræðinni er það þekkt að það er streituvaldur að hafa engin áhrif á hvernig starf manns er unnið þ.e. vinna á færibandi á síma o.fl. Fólk sem er hærra sett lifir lengur en þeir sem eru lægst settir og fá minnstar upplýsingar. Fólk sem er hærra sett óttast einnig að missa stöðuna sína og fer þá í sama ástand. Minni líkur eru á að maður sé valinn ef maður er í ósjálfráðri vinnslu. Vissa veitir mikla ró, því eru upplýsingar svo mikilvægar. Sú tilfinning að sjálfræði eða álit manns skipti máli er gríðarlegt. Dæmi voru tekin um morfínsjúkling; magn mikilvægt hvort honum voru gefnir skammtar eða þegar hann réði sjálfur hvað hann fékk. Dýr og menn sem hafa engin áhrif á umhverfi sitt læra að gera ekki neitt þ.e. „learn helpnesses“. Þú lærir að hætta að leita að lausnum. Höfnunarviðbrögð eru á við líkamlegan sársauka t.d. eins og þegar einhver fær ekki að vera með í boltaleik t.d. þegar verið er að kasta á milli. „Eisenberger - rannsakandinn). Ósznngjarnt tilboð virkjar“ógeðs“ svæði ´heila. Hefur áhrif á siðferðislegt mat okkar - sanngjarnt tilboð-virkjar“verklauna“svæði í heila. Sama tilboð getur virkjað hvort svæði sem er - samhengið/sýnin á það ræður hvort er.

Ráðstefna var haldin 12. nóvember síðastliðinn í húsnæði Orkuveitu Reykjavíkur. Góð mæting var á ráðstefnuna en um 90 manns voru skráðir. Kristjana Kjartansdóttir gæðastjóri Orkuveitu Reykjavíkur var ráðstefnustjóri.
Markmið ráðstefnunnar var að kynna breytingarnar á stöðlum (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 og ISO 27001) ásamt því að miðla þekkingu og reynslu framsögumanna og annarra þátttakenda.

Í upphafi ráðstefnunnar hélt Bjarni Bjarnason forstjóri Orkuveitu Reykjavíkur erindi þar sem hann rak sögu félagsins og sagði frá gæðakerfi félagsins. Arngrímur Blöndahl verkefnastjóri Staðlaráðsins sagði frá stöðu á þýðingu á ýmsum stöðlum. Hann lagði áherslu á að notendur staðlanna (stofnanir og fyrirtæki) hafa áhrif á það hvort staðlarnir séu þýddir en Staðlaráð leitar styrkja til þess að geta fjármagnað þýðingar. Michele Rebora ráðgjafi hjá 7.is fór yfir helstu áskoranir fyrirtækja við innleiðingu á breytingum. Árni Kristinsson framkvæmdastjóri BSI á Íslandi, sagði frá því hvernig þeir hjá BSI sjá breytingarnar á stöðlunum og hvað notendur þurfa að gera til þess að mæta nýjum kröfum. Eftir framsögur voru settir í gang umræðuhópar. Faghópurinn mun hafa þessar umræður að leiðarljósi við skipulagningu á starfi faghópsins eftir áramótin.

Í morgun 19.nóvember sagði Ólöf Ýrr Atladóttir ferðamálastjóri Stjórnvísifélögum frá stefnu og stefnumótun í íslenskri ferðaþjónustu á fundi faghóps um stefnumótun og árangursmat.
Í dag eru um 21600 störf í ferðaþjónustunni. Þetta eru mikilvæg störf sem mörg hver veita mikil tækifæri. Ferðamálaáætlun var gerð 2010 sem gilti frá 2011-2020. Markmiðið var að auka arðsemi atvinnugreinarinnar, að standa að markvissri uppbyggingu áfangastaða, öflugri vöruþróun og kynningarstarfi til að skapa tækifæri til að lengja ferðamannatímabilið um land allt, minnka árstíðarsveiflu og stuðla að betri dreifingu ferðamanna um landið. Að auka gæði, fagmennsku, öryggi og umhverfisvitund ferðaþjónustunnar Að skilgreina og viðhalda sérstöðu Íslands sem áfangastaðar ferðamanna, m.a. með öflugu greiningar-og rannsóknarstarfi. Þar sem þróunin var orðin svo mikil var gerð ný áætlun 2014. Fjölgun ferðamanna frá 2011 til 2014 er 76,4% og fjölgun starfa 25,6%. Ferðaþjónustan er ung atvinnugrein. Nú er landið kynnt í heild sinni af Íslandsstofu sem heyrir undir utanríkisráðuneytið. Ferðamálastofa og nýsköpunarmiðstöð heyra undir atvinnuvega-og nýsköpunarráðuneytið Einnig eru markaðsstofur landshluta. Ferðaþjónustan á í miklum tengslum við fólkið í landinu sem erum gestgjafar. Ferðaþjónustan heldur uppi óbeinni þjónustu út um allt land. Fleiri matvöruverslanir, dekkjaverkstæði o.fl. hafa verið stofnuð.
Iðnaðar-og viðskiptaráðherra fer með yfirstjórn ferðamála. Ferðamálastofa fer með framkvæmd ferðamála. Í nýrri stefnumótun sem gerð var 2014 er lögð áherslu á 1. Samhæfingu 2 Dreifingu ferðamanna (ferðaþjónustan sé í sátt við íbúana í hverjum landshluta) 3. Áreiðanleg gögn (sett verði mælanleg markmið út frá áreiðanlegum gögnum og þeim fylgt eftir til að ná sem bestum árangri, rannsóknir verði efldar og aukin áhersla á nýsköpun 4)Náttúruvernd (skilgreina fyrirmyndarstaði og hefjast handa við þá. 5)Hæfni og gæði (greina þarfir fyrir heildstæðar úrbætur 6)Aukin arðsemi (vinna að mörkun Íslands sem áfangastaðar, skilgreina markhópa og markaðssetja í samræmi við það. 7. Jákvæð upplifun ferðamanna. (tryggja að allir upplifi væntingar sínar).
Ferðamálastofa hefur skilgreint sig á 5 meginsviðum. 1. Ein gátt, þjónustugátt. Leyfisveitingar (ferðaskrifstofur, ferðaskipuleggjendur 2. Vakinn gæða-og umhverfiskerfi fyrir ferðaþjónustuna á Íslandi. 3. Umhverfi, uppbygging og skipulag 4)Tölfræði 5)Svæðisbundin þróun.

Hefur þú uppfært LinkedIn vefslóðina þína ?

Þegar stofnaður er LinkedIn prófíll þá eru allskonar smáatriði sem notendur spá ekki mikið í. Eitt af þessum smáatriðum er hlekkurinn inn á prófílinn þinn.

Þegar þú stofnar aðgang þá gefur LinkedIn þér sjálfkrafa URL (sjá dæmi hér fyrir neðan). Þetta URL telst ekki mjög fallegt í framsetningu og er afar óhentugt ef þú ætlar að nýta slóðina á einhvern hátt.

Dæmi um slóð sem LinkedIn gefur þér
https://is.linkedin.com/pub/sigurdur-svansson/94/726/17b
Dæmi um slóð sem hefur verið löguð
https://is.linkedin.com/in/sigurdursvansson
Með því að uppfæra URL-ið verður auðveldara að finna þig á vefnum og þú lítur fagmannlegri út. Einnig kemur breytt slóð mun betur út, til að mynda á nafnspjaldinu þínu eða sem hlekkur með undirskrift í tölvupósti.
Ég tala nú ekki um ef þú ert í atvinnuleit, þá er mjög mikilvægt að ferilskráin innihaldi hlekk á LinkedIn. Breytt slóð hentar því einstaklega vel til að beina lesanda yfir á prófílinn þinn þar sem upplýsingar koma fram sem kannski ekki er hægt að koma fyrir á ferilskránni sjálfri.
Svona breytir þú slóðinni
Fyrsta skrefið er að fara inn á prófílinn þinn.
Næsta skref er að færa músarbendilinn á „View profile as“ og þar getur þú smellt á „Manage Public Profile Settings”.
Þegar þú hefur smellt á „Manage Public Profile Settings“ dettur þú inná public prófílinn þinn þar sem þú getur breytt URL-inu.
ATH - Ef þú hefur verið að nota vefslóðina þá mun sú gamla ekki virka eftir breytingar. Þú munt því þurfa uppfæra slóðina á þeim stöðum sem þú hefur verið að nota hana (email, nafnspjald o.s.frv.)

Eins og þú sérð þá er einstaklega auðvelt að breyta LinkedIn slóðinni þinni þannig hún geti farið að nýtast þér betur bæði í persónulegum og/eða faglegum tilgangi.

Ég hvet þig því eindregið að uppfæra Linkedin slóðina og byrja nýta þér hana !

https://www.linkedin.com/pulse/hefur-%C3%BE%C3%BA-uppf%C3%A6rt-linkedin-vefsl%C3%B3%C3%B0ina-%C3%BE%C3%ADna-sigurdur-svansson?trk=prof-post

Faghópar um mannauðsstjórnun og samfélagsábyrgð fyrirtækja héldu í morgun fund í mennta-og menningamálaráðuneytinu sem bar yfirskriftina: Jafnlaunastaðall, verkfæri til að reka skilvirkt jafnlaunakerfi. Jafnlaunastaðallinn er ætlaður sem grundvöllur fyrir vottunarkerfi að því er varðar launajafnrétti kynja á vinnustöðum. Markmið hans er að auðvelda atvinnurekendum að koma á og viðhalda launajafnrétti kynja á vinnustað sínum. Jafnframt gefst þeim sem uppfylla skilyrði staðalsins möguleiki á að fá vottun þar um.
Með jafnlaunastaðlinum er ætlunin að láta fyrirtækjum í té verkfæri til að reka skilvirkt jafnlaunakerfi sem eftir atvikum er hægt að samþætta öðrum stjórnunarkerfum. Jafnlaunastaðallinn á að henta fyrirtækjum og stofnunum af öllum stærðum og gerðum.
Einar Mar Þórðarson sérfræðingur í fjármála-og efnahagsráðuneytinu kynnti Jafnlaunastaðalinn og tilraunaverkefni um innleiðingu hans. Í erindinu fór hann yfir jafnlaunastaðalinn, markmið hans og helstu áföngum í innleiðingu og vottun.
Staðallinn átti nokkurn aðdraganda, var gefinn út í lok árs 2012 og er til sölu í dag hjá Staðlaráði. Hann er valkvæður, fyrirtækjum og stofnunum er í sjálfsvald sett hvort þau innleiða hann. Staðallinn er ætlaður til vottunar jafnlaunakerfa fyrirtækja.
Fyrirtæki sem telur sig uppfylla kröfur staðalsins getur: a)gengið sjálft úr skugga um að kröfurnar séu uppfylltar og lýst því yfir að svo sé b) leitað eftir staðfestingu á að kröfurnar séu uppfylltar hjá hagsmunaðilum, s.s. fulltrúum starfsmanna c)leitað eftir vottun þar til bærs aðila.
Forsendur innleiðingar eru þær að fyrirtæki þurf að hafa samþykkta heildstæða skjalfesta launastefnu, koma upp, innleiða, viðhalda og bæta stöðugt stjórnun jafnlaunakerfis. Jafnlaunakerfið skal skilgreint og skjalfest. Jafnlaunastefnan sem órjúfanlegur hluti, launastefna skal skilgreind, innleidd, skjalfest og nauðsynlegar umbætur og eftirlit tryggt.
Skilgreina þarf og flokka öll störf, alveg sama hvort um er að ræða forstjóra eða annan. Sömu eða jafnverðmæt störf skulu flokkast saman. Laun og kjör taka mið af hinum skilgreindu viðmiðum. Ákvarða hvort og þá hvernig er umbunað fyrir einstaklingsbundna þætti. Ávinningur jafnlaunastaðalsins eru: góðir stjórnunarhættir, betri mannauðsstefna sem skilar sér í ánægðari starfsmönnum, faglegri launastefna og bætt ímynd.
Ákveðið var að ríkið skildi innleiða jafnlaunastaðalinn og farið var í tilraunaverkefni sem hófst 1.nóvember 2013. Kallaðar voru til stofnanir/sveitarfélög og fyrirtæki. Velferðaráðuneytið er umsjónaraðili staðalsins og þar verða öll verkfæri, handbók og leiðbeiningar sem verða öllum til afnota.
Ásdís Eir Símonardóttir, sérfræðingur á mannauðssviði Tollstjóra sagði reynslusögu af innleiðingu jafnlaunastaðals. Hún sagði starfsumhverfi ólíkt eftir því hvort fyrirtæki væri frá stofnun eða fyrirtæki. Ásdís sagði frá því að Tollstjóri stofnaði verkefnahóp sem bjó til greind að skilgreiningum. Allir stjórnendur voru fengnir að borðinu og mikilvægt var að gefa sér góðan tíma í undirbúningsvinnu. Síðan hófst starfaflokkun; yfirsýn yfir embættið í heild, umræða, passa algengar hugsunarvillur, passa að meta og flokka störf, ekki starfsmenn. Ekki er enn ljóst hvernig brugðist verður við óútskýrðum launamun sé hann til staðar og eins áhrif mismunandi kjarasamninga.

Fimmtudaginn 5. nóvember var haldinn vel sóttur fundur um hugmyndafræði, fræðslu og framkvæmd öryggismála hjá Landsvirkjun með áherslu á framkvæmdir á Þeistareykjum. Um 40 gestir mættu auk þess sem 7 voru með í fjarfundi frá Þeistareykjum.
Kristján Kristinsson öryggisstjóri fyrirtækisins fjallaði almennt um stefnu landsvirkjunar í öryggismálum, en þar eru öryggismál forgangsmál og stefnt að slysalausri starfsemi. Sýnd voru tvö áhugaverð myndbönd sem notuð eru við þjálfun og fræðslu hjá fyrirtækinu. Valur Knútsson verkefnisstjóri kynnti stöðu framkvæmda á Þeistareykjum en þar er unnið að uppbyggingu 90 MW jarðvarmavirkjunar. Í máli hans kom fram rík áhersla Landsvirkjunar á umhverfis- og öryggismál og þann ávinning sem það hefur fyrir framkvæmdina. Að lokum kynnti Björn Halldórsson öryggis- og umhverfisfulltrúi Landsvirkjunar hvernig unnið er með öryggismál við uppbyggingu Þeistareykjavirkjun. Meðal þess sem hann kynnti var að allir sem vinna á framkvæmasvæðinu þurfa að sækja öryggis- og umhverfisnámskeið með það að markmiði að auka vitund um málaflokkana og vekja öryggisbrag á svæðinu. Á árinu hafa 275 sótt námskeiðið en um ræðir stafsmenn Landsvirkjunar, LNS Saga, undirverktakar og þjónustuaðilar.

Magnús Ívar Guðfinnsson, MSc, fjallaði í dag hjá Ölgerðinni um helstu áskoranir við að koma ferlastjórnun á koppinn í fyrirtækjum og stofnunum. Magnús starfar í dag hjá Marel en var áður í Össur, Deloitte, Vodafone, Símanum og fleiri fyrirtækjum. Magnús fór yfir þann ávinning sem felst í því að skilgreina og stjórna ferlum sem auðlindum í starfseminni. Einnig fjallaði hann um helstu áskoranir í starfseminni í dag - hverju breytir BPM? Hver er munurinn á BPM og Lean, gæðastjórnun o.fl. Hvar og hvernig skal hefja vinnu við BPM og skráningu ferla og hvert er notagildið og ávinningurinn af BPM? Magnús gaf út bókina „Horft til framtíðar“ sem er einföldun á stefnumótun.
Þegar verið er að mappa ferla er verið að segja hvernig við erum að vinna og fá sameiginlegan skilning. Hvaða vandamál erum við að leysa með BPM? Hvað viljum við bæta í starfseminni? Magnús tók dæmi um Deutsche Bank þar sem teymi innan bankans byggja upp eigin kerfi og keppast innbyrðis. Þeir eru með flókið kerfi og UT kerfið er ábótavant, of mikið treyst á mannshöndina og hugann. Alvarleg mistök hafa því verið gerð í bankanum. En hvað þarf að laga í fyrirtækjum í dag? Í upphafi er ótrúlega gaman en þegar starfsmönnum fjölgar, komnir yfir 30 fer yfirsýnin að tapast, sérstaklega ef fyrirtækið vex of hratt. Því er mikilvægt að hafa góða verkefnastjóra. Við höfum bókhalds-og fjárhagsmælingar sem segja okkur hvað gerðist en mikilvægt er að fá viðbótarmælingar KPI sem segja okkur hvað er að gerast. Oft er þetta mikill hausverkur hjá fyrirtækjum að ná upp réttum mælingum. Lars landsliðsþjálfari er dæmi um mann sem hefur náð stórkostlegum árangri með aga. Hann kom Nígeríu á HM og núna Íslandi á EM, hvað er hann að gera? Einföldun skiptir öllu máli og staðfesting á hvernig okkur gengur.
Upp kemur vandamál: ráðum ráðgjafa, kaupum upplýsingakerfi, þetta var lausnin 2007. Ekki var unnið í rót vandamálanna og starfsmenn ekki teknir með. Vandamálið færist einfaldlega til, það er ekki lagað. Skilgreina þarf vandamálið, takmarka ályktanir, ekki sitja inn í fundarherbergi heldur fara á staðinn og skoða(GEMBA), ekki gefa þér eitthvað, kynntu þér staðreyndir, mældu hlutina og efldu teymið. Fólk vill fá að vita hvað er verið að gera og vera með. BPM er ramminn, tekin eru tól frá Lean o.fl., hlutirnir eru gerðir á faglegan hátt og notuð sýnileg stjórnun. Ferlavinnu líkur aldrei, þegar við erum að gera við húsin okkar tökum við upp teikningar af húsinu.
Feril þarf að tengja við stefnu og horfa þarf á þá sem auðlind. Þá þarf að laga. Öll ferlavinna á að miða að því að kanna ánægju viðskiptavina (innri viðskiptavinir eru starfsmenn). Ferlana þarf að setja með gæðahandbókinni og brúa bilið við IT. Magnús mælti með bókinni: „This is Lean?“ sem er einföld og sýnir hversu mikilvægt er að sjá heildarsýnina. Áður voru skipurit fyrirtækja á lóðréttum blokkum.
Ferlar hjálpa nýjum starfsmönnum mikið við að komast inn í störf. En hver er munurinn á BPM og Lean? Lean og BPM eru bæði gæðamál. Í ISO eru gæðin stöðluð. Í BPM er gengið enn lengra, stöðugt er unnið að endurbótum. Lean er meira í framleiðslunni. Six Sigma kemur úr gæðastjórnuninni,að fljúga er 11 sigma að fá töskuna er 4 sigma. Six Sigma er frekar amerískt og notað mikið þar sem er statistik.
Í stefnumiðaðri stjórnun er skýrt hvað hver einasti starfsmaður er að gera og hans verksvið er partur af því að koma stefnu fyrirtækisins í framkvæmd. Hann sér hlutverk sitt í stefnu fyrirtækisins. Þetta er árangursrík mannauðsstjórnun. Ferill eru endurteknar athafnir. Miklu máli skiptir hver er eigandinn á ferlinum. Borin er meiri virðing fyrir feril sem er í eigu framkvæmdastjóra. Ef ferlum er breytt þarf alltaf IT að hafa samband við eiganda ferilsins. Reyna að gera liti inn í ferlana til þess að auðvelda að skoða hann.
Varðandi skráningu ferla þá er mikilvægt: 1. Fá starfsmenn með í skráningu ferla(einn ábyrgur fyrir verkinu). Ræða við hópstjóra hvað á að gera, af hverju? 2.. Fá ferlaskrefin ef starfsmaður er ekki á staðnum í pósti; skrá einfaldan lóðréttan feril í smærri hópum á nokkrum fundum 3. Þegar drög liggja fyrir, labba í gegnum ferlið og taka út ferlið og skrá viðbótarupplýsingar 4. Finna eigenda, ábyrgðaraðila 5. Hafa ferla uppi, sýnilega 6. Ræða ferla vegna breytinga, úrbóta, vandamála, hverju þarf að breyta í ferlinu? 7. Sífellt að auka hraða og gæði í ferlinu (ekki fórna gæðum fyrir aukinn hraða) 8. Spyrja viðskiptavini hvernig þeir upplifi þjónustuna/svörun/gæðin).

Johan Rönning - Fyrirtæki ársins 2015 tók vel á móti rúmlega 30 stjórnvísisfélögum að Klettagörðum 25 með góðum og innhaldsríkum fyrirlestrum og glæsilegum veitingum, í morgun.
Bogi Þór Siguroddsson, stjórnarformaður, fór yfir söguna frá því að Johan Rönning var stofnað árið 1933 og spannar því reksturinn yfir rúmlega 80 ára tímabil.
Eigendaskipti urðu árið 2003 og með nýjum eigendum var ráðist í umfangsmikla stefnumótunarvinnu með tilheyrandi áherslubreytingum og sameiningum við systurfélög. Í dag starfa rúmlega 70 starfsmenn en fyrirtækið rekur starfsstöðvar á höfuðborgarsvæðinu, Suðurlandi, Norðurlandi og Austurlandi.
Johan Rönning er Fyrirtæki ársins 2015 í könnun VR og er þetta fjórði sigur Rönning á jafnmörgum árum. Einnig fékk það titilinn Fyrirmyndarfyrirtæki VR fyrir árið 2015 en fyrirtækið hefur verið í þeim hópi, fimm ár í röð. Þá hlaut Johan Rönning jafnlaunavottun VR árið 2013, eitt af fyrstu fyrirtækjum landsins til að hljóta slíka viðurkenningu.
Forstjóri fyrirtækisins, Haraldur Líndal Pétursson fór yfir það hvernig tekist hefði verið á við ýmsar áskoranir í rekstrinum s.s. starfsmannamálin en starfsemi fyrirtækisins er á tíu stöðum. Mikil samvinna er milli starfsmanna og stjórnenda og mikið lagt upp úr hlutverki einstaklingsins sem hluta af heildinni. Leitast er við að leysa úr öllum málum strax hvort sem það lítur að starfsmönnum eða viðskiptavinum. Vel er hlustað á ábendingar þeirra og má sem dæmi nefna að nýlega var opnunartíma breytt í 7:30. Hefur það gefist mjög vel.
Það er mikilvægt að hafa gaman í vinnunni og því skipta persónulegu hlutirnir mjög miklu máli og að vel sé tekið á þeim og unnið með þá.
Eftir að fundinum lauk gáfu eigendur og stjórnendur sér góðan tíma til að ræða við fundargesti sem vildu ræða málin nánar og njóta góðra veitinga í leiðinni.

Á morgunverðarfundi faghóps um verkefnastjórnun var umræðuefnið: Hvaða þættir eru mikilvægir til að bæta þína eigin framleiðni? Berglind Björk í stjórn faghópsins setti fundinn, kynnti Stjórnvísi og hvatti félaga til að hafa samband við stjórn faghópsins ef þeir hefðu uppástungu um áhugavert efni.
Til eru þúsundir sjálfshjálparbóka sem halda því fram að þær séu með nýja lausn á því hvernig einstaklingurinn getur bætt eigin framleiðni og þannig gengið betur í vinnunni og orðið hamingjusamari. Hvað eiga þessar bækur sameiginlegt? Er ekki líklegt að þær séu byggðar á sömu hugmyndum sem þykja mikilvægar til að bæta eigin framleiðni?
Helga Guðrún Óskarsdóttir skoðaði þetta í meistaraverkefni sínu "A Mapping of an Agile Software Development Method to the Personal Productivity of the Knowledge Worker. A Systematic Review of Self-Help Books" þar sem hún las 40 vinsælustu sjálfshjálparbækurnar um eigin framleiðni á Amazon.com. Hún uppgötvaði að bækurnar fjalla allar um svipaðar hugmyndir sem hún flokkaði í 26 hugtök.Í erindi sínu fjallaði Helga Guðrún um þessi hugtök og hvernig einstaklingurinn notar þau til að bæta eigin framleiðni samkvæmt sjálfshjálparbókum.
En hvað er eigin framleiðni? Virði þess sem starfsmaðurinn framleiðir fyrir fyrirtækið sem er í samræmi við stefnu og markmið þess. Til að finna 40 vinsælustu bækurnar leitaði Helga í gagnagrunni Amazon.com og notaði hún sölulista Amazon. Fljótt kom í ljós að allar bækurnar byggðu á sömu hugmyndafræðinni sem hún flokkaði í 26 hugtök. Hugtökin flokkaði hún í 7 stig. Vinna þarf með öll hugtökin saman. Öðlast þarf færni á afköstum með því að vera skilvirkur. Það er erfitt að verka skilvirkur ef maður hefur ekki þekkingu á andlegu þörfum en þar er framtíðarsýn. Það er erfitt að koma hlutum í verk ef maður gleymir að sofa. Helga fór yfir hvert stig fyrir sig.
Stig 1. Andlegar þarfir. Þar eru hugtökin: framtíðarsýn og hvatning. Framtíðarsýn er nauðsynleg til að vita hver þú vilt vera, hvert þú ert að fara og af hverju. Hvatning skiptist í innri hvatningu og ytri hvatningu. Innri hvatning kemur frá hugsunum, tilfinningum eða líkamlegum þörfum. Ytri hvatning kemur frá öðrum t.d. í formi verðlauna eða refsinga. Mikilvægt er að hvetja þessar hvatningar saman.
Stig 2: Líkamlegar þarfir. Þar eru Hugtökin: orkustjórnun (energy management). Orkustjórnun snýst um að stýra þeim þáttum sem hafa áhrif á: líkamlega orku, andlega tilfinningalega og hugarorku. Fólk skortir ekki tíma heldur orku. Allt snýst um þetta jafnvægi að fá orku og skila. Félagslynd manneskja nærist á orku annarra á meðan ófélagslynd tapar orku. Það sem skiptir mestu máli er að hreyfa sig. Sjálfstjórn krefst glúkósa.
Stig 3: Tilfinningalegar þarfir. Hugtök: félagshæfni (soial interaction), umhverfi (environment), viðhorf (perspective, sjálfsvitund/self-awareness, sambönd/relationships. Félagshæfni og sambönd næra þörf þína til að tengjast öðrum. Sjálfsvitund og viðhorf leyfa þér að stýra upplifnum þínum og nota styrkleika þína. Vinnuumhverfið þarf að styðja við þarfir þínar. Það er erfitt að standa sig vel ef þér líður ekki vel. Passa þarf upp á að hafa umhverfið ekki of kappsamt. Hægt er að skila miklum afköstum á skömmum Raunhæf bjartsýni er að sjá hlutina eins og þeir eru og reyna að vinna að jákvæðri útkomu. Maður geta nefnilega valið hvernig maður bregst við. Hægt er að stunda mind-fullness sem snýst um að skrifa dagbók. Sjálfsvitund snýst um að þekkja sjálfan sig og þjálfar með dagbók og núvitund. Þar lærir maður á styrkleika og veikleika. Deila verkefnum til þeirra sem eru með meiri styrkleika. Sjálfshjálparbækur tala mikið um að finna lærimeistara. Slíkt samband þarf að vaxa. Tengslamyndun á að snúast um hvað get ég gert fyrir aðra.
Stig 4: skilvirkni. Þar eru hugtökin: skilvirkni/effectiveness, markmið/goals, ákvarðanataka/decision making, hugsun/thinking. Hugsanir móta ákvarðanir, ákvarðanir móta líf þitt, markmið eru yfirlýsingar um hvað þú vilt afreka, skilvirkni er geta manns til að ná réttu markmiðunum. 20% af vinnunni skapa 80% af framlegðinni. Þvi þarf að passa upp á að forgangsraða og hætta að gera það sem skiptir ekki máli. Markmið eiga að vera smart goals. (skiljanleg/mælanleg/raunhæf/tímasett). Mikilvægt er að stjórna hugsun sinni og vera eins oft og maður getur gagnrýninn.
Stig 5: framkvæmd. Hugtök: aðgerðir/action, samstarf/collaboration, sjálfræði/autonomy, sjálfsáyrgð/accountability, skuldingingar/commitment, skipulagning/planning. Allt snýst um að brjóta niður aðgerðir og segja hvernig eigi að gera hlutinn, gera einn hlut í einu. Það er mikil tímasóun að skipta sér á milli margra verkefna í einu. Stress kemur af skuldbindingum sem annað fólk eða þú ert búinn að ákveða að gera. Það þarf að hugsa áður en skuldbinding er samþykkt. Ekkert er verra fyrir framleiðni en hafa yfirfullt að gera og koma engu í verk. Allt snýst um að minnka truflanir frá eigin huga. Þess vegna er mikilvægt að skrifa niður hvað þarf að gera. Sjálfræði er að hafa frelsi til að velja sem er gríðarlega mikilvægt fyrir starfsmenn þ.e. hvernig þeir gera hlutina og hvenær. Starfsmaðurinn stjórnar eigin þekkingu. Sjálfræði eykur þekkingu og skilvirkni. Starfsmenn hafa alltaf val, það er ekkert skylda. Það gengur allt svo miklu betur þegar við skilgreinum að við höfum alltaf val. Það þarf að beita sig aga til að skila af sér og þá verður maður ánægður. Það er mikilvægt að horfast í augu við það þegar hlutirnir ganga ekki upp.
Stig 6: símenntun. Hugtök: sjálfsmenntun /self development. Mikilvægt er að muna að það er mikilvægt að læra af ferðalaginu en ekki einungis útkomunni. Ákveða þarf hvað maður ætlar að læra og hvernig. Þekking getur verið huglæg, þá skilur maður hana en hefur ekki notað hana. Með æfingu og endurtekningu verður hún að vana. Ef vani er réttur þá er maður fljótari að gera hluti sem er vani.
Stig 7: afköst. Hvernig get ég komið meiru í verk? Hugtök: tími/time use, flæði/flow, afkastamælingar/performane measures, tækni/technology. Skoða í hvað tími manns fer, mælt er með að teknir séu nokkrir dagar og skoðað í hvað tími manns fer í. Líka er mælt með að festa tíma og skala umfangið þ.e. ákveða að vinna 2 klst. í ákveðnu verki og sjá til hvert maður kemst. Flæði er æðislegt fyrirbæri, þá getur maður gleymt hvað tímanum líður og kemur miklu í verk. Mikilvægt er að stöðva eigin hugsanir. Setja upp merki fyrir samstarfsfélaga. Afkastamælingar; mikilvægt er að fylgjast með afköstum sínum; er ég að framkvæma það sem ég segist ætla að gera? Halda dagbók og skrá hvað gekk vel og hvað illa. Hvernig get ég aukið líkurnar á að ná markmiðum mínum? Tæknin á að þjóna manni en ekki öfugt. Hún á ekki að trufla fólk. Mælt er með að ákveða fyrirfram hvenær tölvupóstur er skoðaður. Sama gildir með síma. Ekki þarf að bregðast við öllu strax. Halda innboxi tómu, flokka í möppur o.fl.
Seinustu þrjú hugtökin sem styðja við öll hin eru sköpunargáfa/creativity, sjálfsstjórn/self-ontrol, venjur/habits. Sköpunargáfa er geta manns til að leysa vandamál. Það þarf sjálfsstjórn til að koma langtíma markmiðum í verk. Venjur eru aðgerðir sem gerast ósjálfrátt við ákveðnar aðstæður. Meirihlutinn af öllu sem þú gerir eru venjur. Venjur geta verið til trafala ef þær eru ekki góðar. Það tekur 30 daga að breyta venju. Þetta er hægara sagt en gert. Skrifa þarf niður það sem hrindir af stað vanahegðun. Að sleppa að borða kökusneið eykur viljastyrk þ.e. ef þú ert í megrun en að borða hana eykur sjálfsstjórn því hún hækkar glúkósamagnið í líkamanum. Margar bækurnar eru byggðar á rannsóknum en þær litast af sölumennsku
Fjölmargar fyrirspurnir komu í lokin og þar svaraði Berglind Björk því m.a. að ef hún ætti að velja bestu sjálfshjálparbókina þá væri það: „Be excellent at everything“.

Frábær þátttaka var á haustráðstefnu Stjórnvísi sem bar yfirskriftina: Endalaus tækifæri til umbóta. Ráðstefnan var haldin á Reykjavík Natura. Formaður stjórnar Stjórnvísi Nótt Thorberg setti ráðstefnuna. Fjórir áhugaverðir einstaklingar sögðu frá hressilegum umbótaverkefnum sem unnin hafa verið á þeirra vinnustöðum og hvaða ávinning þau hafa haft í för með sér. Þetta voru þau Bjarte Bogsnes Chairman of the Beyond Budgeting Institute and VP Performance Management Development at Statoil, Agla Friðjónsdóttir, Specialist, Onboard Retail & Service, Icelandair, Davíð Lúðvíksson, forstöðumaður stefnumótunar og nýsköpunar hjá samtökum iðnaðarins og Kristján Geir Gunnarsson, framkvæmdastjóri markaðs- og sölusviðs Nóa Síríus. Ráðstefnustjóri var Þórunn M. Óðinsdóttir, stjórnunarráðgjafi og eigandi Intra ráðgjafar sem stjórnaði ráðstefnunni af stakri snilld og einstökum hressleika.