Verkefnastjórnun: Fréttir og pistlar

Á þessum áhugaverða og fjölsótta fundi sagði Ágúst Kristján Steinarsson Stjórnvísifélögum frá einu stærsta breytingarverkefni á Landspítala síðastliðin ár, þegar Landspítali fór yfir í Outlook og Office 365 - úr Office 2007 og Lotus Notes. Breytingin, sem var langt frá því að vera eingöngu tæknileg, hafði áhrif á hátt í 7000 starfsmenn og nemendur spítalans og því í mörg horn að líta. Fundurinn var tekinn upp og er aðgengilegur á facebooksíðu Stjórnvísi. Ágúst Kristján lítur á vinnustaði eins og vagn sem allir eiga að vera að ýta á í rétta átt og beina kröftum sínum að því.  Sumir starfsmenn ýta í rétta átt en aðrir reyna að ýta á móti og sumir setjast einfaldlega ofan í vagninn, passa sýna stöðu og þyngja hann.  

Landspítalinn starfar alla daga ársins allan sólarhringinn.  Því var mikil áskorun að halda námskeið fyrir 6-7000 manns.  Meðalstarfsaldur og lífaldur er hár á spítalanum.  20% starfsmanna eru í skrifstofustörfum og 80% í klíníkinni, því er fókusinn á klíníkinni.  

Viðburðurinn var tekinn upp og er aðgengilegur á facebooksíðu Stjórnvísi.
Jón Þórðarson hjá Proevents fór í morgun yfir viðburðarstjórnun í breyttu umhverfi. Fundurinn var á vegum faghópa um Þjónustu- og markaðsstjórnun, Verkefnastjórnun, Stafræn fræðsla.

Glærur af fundinum eru aðgengilegar undir ítarefni.
Erla Einarsdóttir Marel formaður faghóps um BPM setti fundinn, kynnti stjórn faghópsins Stjórnvísi og Magnús.  Stjórn faghóps um BPM er stór stjórn sem heldur bæði smærri lokaða fundi einungis fyrir stjórn faghópsins sem og stærri opna fundi. Erla sagði að þar sem tíminn væri það mikilvægasta sem við ættum þá væri mikilvægt að faghópar héldu sameiginlega fundi. Að lokum kynnti Erla dagskrá faghópsins framundan og hvatti að lokum alla til að skrá sig í faghópinn og vera meðlimir í Stjórnvísi. 

Magnús Ívar Guðfinnsson sem var vottaður með svart belti í Lean Six Sigma fyrr á árinu, kynnti á morgunverðarfundi á vegum faghópa Stjórnvísi um lean, gæðastjórnun, verkefnastjórn og stjórnun viðsptaferla (BPM) hvaða námskeið og áfanga er hægt að sækja til að bæta við Lean Six Sigma (LSS) þekkingu á vefnum, ásamt því að fara í umgjörð um vottunina, vegferðina og sjálft verkefnið sem þarf að skila skv. ákveðnum skilyrðum fyrir svarta beltis vottun. Verkefnið sem Magnús Ívar vann úrbótaverkefni á alþjóðlegu teymi sem vinnur úr og metur ábyrgðarkröfum frá viðskiptavinum Marel víðs vegar um heiminn. Farið er yfir DMAIC nálgunina við úrlausn mála sem upp koma í starfseminni. Alþjóðlaga viðurkenndar LSS vottanir á gula, græna og svarta beltinu er afar áhrifarík leið til að ná bættum árangri í rekstri og innhalda og hafa breiða skírskoðun í Lean, Six Sigma, ISO gæðastjórnun, stjórnun viðskiptaferla (BPM) og breytingastjórnun.

Fundurinn var tekinn upp og má nálgast á facebooksíðu Stjórnvísi.  Einnig geta innskráðir nálgast glærur af fundinum þar sem sjá má tilvísanir í þær rannsóknir sem vísað var til í erindinu. Rúmlega tvöhundruð og þrjátíu manns sóttu í morgun fund á vegum faghóps um verkefnastjórnun. Hvað gerist þegar verkefnastjóri hefur sífellt minni tíma til að sinna verkefnum sem hann/hún leiðir? Fjallað var um þetta algenga vandamál og hvaða áhrif það getur haft á framgang og niðurstöðu verkefna og upplifun af verkefnastjórnun.

Fyrirlesari var Aðalbjörn Þórólfsson. Aðalbjörn hefur 20 ára reynslu sem verkefnastjóri og stjórnandi hjá fyrirtækjum eins og Íslandsbanka og Símanum.  Hann starfar nú sem sjálfstæður ráðgjafi í verkefnastjórnun undir merkjum Projectus www.projectus.is

Hákon Róbert Jónsson Advania sem situr í stjórn faghóps um verkefnastjórn kynnti Aðalbjörn. Aðalbjörn hefur verið mjög lánsamur varðandi verkefni síðan hann byrjaði að starfa sjálfstætt.  Aðalbjörn sagði verkefnastjóra almennt vinna undir pressu.  Ein spurning sem hann hefur oft fengið er hvað eru verkefnastjórar almennt að vinna í mörgum verkefnum?  Mikilvægt er að setja ekki of mörg verkefni á verkefnastjóra til þess að þeir brenni ekki út eða hætti. 

En hvernig stofnar verkefnastjórinn virði? Hlutverk verkefnastjórans er vítt, hann skilgreinir verkefnið og sér um undirbúning, framkvæmd og verklok. Það er hlutverk verkefnastjórans að auka gæði undirbúnings og framkvæmd.  Hvoru tveggja er jafn mikilvægt.  Góður undirbúningur er mjög mikilvægur. Rannsóknir sýna að þrátt fyrir að verkefni  hafi góðan undirbúning er framkvæmdin stundum ekki góð. Proactive – Reactive – Clueless.  Hægt er að skipta fólki upp í þessa þrjá hópa.  Maður er Proactivur ef verkefnið er vel skilgreint í upphafi, samþykktarferli, áhættur eru greindar og stjórnað, áætlanir eru skilgreindar og samþykktar, framvinda er mæld, fundir eru haldnir til að halda alla upplýsta, passað er upp á að allir hagsmunaaðilar eru með og ákvarðanir eru undirbúnar.  Aðalbjörn kynnti nýlega US rannsókn sem sýnir að 94% verkefnastjóra upplifa streitu vegna vinnu. Streita getur verið hvetjandi en of mikil streita hefur neikvæð áhrif.  Með of mikilli streitu missum við yfirsýn, samskipti geta orðið erfiðari, fókus minnkar og óánægja eykst.  Viðverandi álag fer með fólk.  Mikilvægt er að stjórnendur séu vel upplýstir til þess að stuðningur þeirra nýtist.  Verkefnastjóri er ekki fundarstjóri á sterum, hann á að auka virði verkefnisins.  En hvað eru hæfilega mörg verkefni? Fjöldi verkefna segir ekki allt heldur flækja verkefna. Verkefni eru einfaldari ef markmið með þeim eru skýr, eignahald skýrt, stuðningur frá stjórnendum, ef birgjar eru margir eykur það flækju sem og tímabelti, tungumál geta einnig aukið flækjustig og jafnvel stöðvað það sem og þegar verið er að beita nýrri tækni. Reyndur verkefnastjóri ræður við 5 álagspunkta.  Verkefni með hátt flækjustig mælist með 5 álagsunkta. Óreyndur verkefnastjóri ræður við ca 3 álagspunkta.

Varðandi úrræði mælti Aðalbjörn með að 1. Skilgreina vel verkefnið 2. Áætlanagerð 3. Eftirlit með framvindu  4. Stjórnun umfangs 5. Áhættustýring (ekki vera að slökkva elda) 6. Góð og lýsandi upplýsingagjöf.  Aðalbjörn vísaði í rannsókn sem sýnir að í 42% tilfella skilja stjórnendur ekki tilgang verkefnastjóra.  Ráð sem Aðalbjörn gaf til verkefnastjóra er að geta speglað verkefnið með öðrum. Passa upp á að allir séu vel upplýstir. Ekki fegra hlutina heldur draga allt upp á yfirborðið og passa upp á gagnsæi.   Í lok fundar voru áhugaverðar umræður.    

Fundurinn var tekinn upp og má nálgast ásamt fleiri fundum á facebooksíðu Stjórnvísi.
Faghópur um verkefnastjórnun hóf veturinn á kynningu á grunnatriðum verkefnastjórnunar. Fjallað var um hvað felst í því að stýra verkefnum og hvar er hægt að beita aðferðafræði verkefnastjórnunar og hvert raunvirði hennar er. Sveinbjörn Jónsson, verkfræðingur og MPM samræmingarstjóri byggingar hjá Isavia fór yfir nokkur dæmi um hvar og hvernig verkefnastjórnun nýtist til að ná árangri í verkefnum. Sveinbjörn byrjaði á að ræða árangurvæntingargildi en 75% verkefnastjóra IT verkefna búast við að verkefnið klikki áður en það fer af stað. 

En hvað er verkefnastjórnun og verkefni? Það er aðferðafræði til að vinna markvisst að því að ná markmiði í verkefnum.  En er ég að hugsa um að ná árangri í verkefninu eða er ég einungis að reyna að ná að leysa það?  Það er mikilvægt að gera sér grein fyrir því hvort maður er að stýra verkefninu eða er ég að vinna markvisst að því að ná árangri í verkefninu.  Er þetta skref í átt að því að ná árangri í verkefninu?  Að leysa verkefni eða stýra því? Hugsa þarf um tímann sem verkefnið tekur, kostnaðinn og gæðin.  Klárum við á tíma, höldum við réttum kostnaði og gæðum? Mikilvægt er að hafa yfirsýn yfir árangurinn, verkefnastjórinn er ekki með ákvörðunarvaldið að breyta kostnaði, tíma eða gæðum.  

Verkefnastjórnun er öflug aðferðafræði sem virkar á öll verkefni.  Öll verkefni eru eins því þau eru markmið sem við viljum ná.  Allar breytingar eru verkefni því við erum að breyta til að ná markmiði.  Breytingastjórnun er verkefnastjórnun þ.e. skipta um forstjóra eða skipurit eða annað.  Verkefnastjórnun leggur áherslu á samskipti, það þarf að upplýsa verkefniseigandann.  Sveinbjörn hefur aldrei kynnst verkefnastjóra sem ekki hefur þurft að breyta.

Verkefni þarf að vera einstakt. Það þarf að vera sundurliðað – annars er það ekki verkefni.   Upphaf og endir og verkefnin eru margs konar. Öll verkefni snúast um það hvort við séum að skila á réttum tíma, réttum kostnaði og í réttum gæðum. 

Árangur við verkefnastjórnun er annar en árangurinn sem skilast af afurðinni.  Þegar verkefni lýkur þá á að vera auðvelt að meta árangurinn.  Hvaða eiginleika á afurðin að skila, á hvaða kostnaði, í hvaða gæðum og á hvaða tíma.  Æviskeið verkefnisins; byrja þarf á að skilgreina verkefnið þ.e. hvað á að koma út úr verkefninu, síðan kemur framkvæmdin og að lokum skilamat.  Alltaf þarf að gera upp verkefnið, var eitthvað í áhættugreiningunni sem hefði mátt gera betur. Hvaða áhrif hefur t.d. fjarvinnan?  En hvað þarf að skilgreina áður en farið er af stað?  Skilgreiningafasinn er gríðarlega mikilvægur þannig að skilningurinn þarf að vera til staðar.  Erfitt er að gera áætlun um eitthvað sem maður veit lítið um.  Ódýrara er að gera breytingar í skilgreiningarfarsa en í framkvæmdafarsa.  Hlutverk verkefnastjórans er að 1. leiða hóp að settu markmiði 2. Virkja alla einstaklinga í hópnum 3. Ná fram því besta í hverjum og einum 4. Deila út verkefnum m.v. þekkingu, reynslu og getu 5. Hafa yfirsýn yfir verkefnaþætti og stöðu þeirra 6. Veita reglulega skýra og uppbyggilega endurgjöf 7. Ekki gera allt sjálfur 8. Ekki vera bara með sérfræðihattinn muna líka eftir stjórnendahattinum.

Eigandi verkefnisins þarf að vera tengiliður verkefnisins inn í rekstursins. Hlutverk eigandans er að selja verkefnið EKKI verkefnastjórans.  Stuðningur yfirstjórnar er að tryggja verkefnastjóranum aðgengi að mannafla og öðrum aðföngum t.d. sérfræðingum.  Eigandinn verður að tryggja að allir viti hver forgangsröð annarra starfsmanna er.  Eigandinn einn og sér skilgreinir árangur verkefnisins.  Verkefnisstjórinn selur verkefnið til yfirstjórnar. Við þurfum því að spyrja okkur: „Af hverju erum við að vinna þetta verkefni?“ sem er fyrsti farsi.  Hvernig náum við að uppfylla þennan tilgang?  Með afurð? Er mælanleiki á afurðinni?  Afurðin er það sem við stöndum uppi með í lok verkefnisins.   

Fundurinn var tekinn upp og má nálgast á facebooksíðu Stjórnvísi.
Hinrik Sigurður Jóhannesson mannauðsstjóri Advania fjallaði á morgunfundi Stjórnvísi um hvernig hefur gengið að vinna í fjarvinnu út frá niðurstöðum könnunar á meðal starfsfólks.  Hinrik sagði Advania vera félag sem byggir á gömlum grunni sem byrjaði 1939 og er í dag á öllum Norðurlöndum. Í dag er Advania á 26 stöðum í 5 löndum.  Á Íslandi vinna 600 manns, fjölbreyttur og skemmtilegur hópur.  Jafnlaunagreiningar eru keyrðar mánaðarlega og eru konur í dag ívið hærri en karlar.  Advania hjálpar stjórnendum sínum í að vera góðir stjórnendur og vinna mikið í menningunni sinni, markmiðið er að það sé gaman í vinnunni, lifandi og sveigjanlegur vinnustaður. Hinrik sagði að um langt skeið hefur fjarvinna verið að aukast alls staðar í heiminum. Twitter og Facebook hafa gengið alla leið í að hvetja folk til að vinna heima eftir að Covid skall á.

En hvernig studdi Advania við stjórnendur.  Leitað var til Gartner.  Treystum við fólkinu okkar ef við getum ekki séð það? Advania svaraði “Já”.  Er vinnan þannig að hægt sé að vinna í fjarvinnu? Hjá Advania var svarið að mestu leiti “Já”.  Vill fólkið okkar vinna fjarvinnu? Þetta var stóra spurningin á vinnustöðum. Í mars.  Er fyrirtækið með tæknilegan infrastrúktúr sem styður fjarvinnu? “Já” svaraði Advania.  Þarna var Advania heppið sem vinnustaður því allt var komið í skýið hjá þeim fyrir þennan tíma.  Allir voru með fartölvur, tengdir heim, netið í toppmálum, workplace, studio til að fara í útsendingar, fræðsla og annað kynningarefni rafrænt og komið á netið. Þau voru því tæknilega séð tilbúin í fjarvinnu. 

En það sem Covid kenndi var að þau þurftu að læra hratt hvernig þau stjórna í Covid.  Starfsmenn þurftu að læra hvernig maður vinnur heima, er framleiðnin eins þegar unnið er í fjarvinnu? Hvernig stjórnar maður í fjarvinnu? Hinrik sagði að þau settu út leiðbeiningum til allra stjórnenda; vera til fyrirmyndar, sinna upplýsingargjöf o.fl.  Send var út könnun og allir starfsmenn sammála um að þetta væri að virka vel. Einnig voru send út heilræði til starsmanna; komdu þér upp aðstöðu, búðu til rútínu og aðlagaðu þig að þínum raunveruleika.  82% starfsmanna voru frekar ánægðir með heimavinnu en þetta hentaði ekki fyrir einhvern hóp, kannski var vinnuaðstaðan léleg, stóllinn ekki góður, vildu skýrari skil á milli vinnu og einkalífs.  Ekki var skoðað hjá Advania hvort einhver munur var á milli kynslóða.  Þau sáu engan sérstakan mun varðandi mismun á aldri, þetta virtist vera meira einstaklingsbundið frekar en kynslóðarbundið. 

En hvernig voru samskiptin?  Milli hópa og milli stjórnenda og starfsmanna.  Stjórnendur voru hvattir til að búa til ramma.  Flestir keyrðu daglegan fund og spurðu hvernig hafið þið það? Er eitthvað sem ég get aðstoðað við?  Sumir vildu meina að sambandið væri jafnvel einfaldara og betra við næsta stjórnanda. Varðandi upplýsingagjöf þá var hún jafnvel meiri en nokkru sinni fyrr.  Ítrekað var í hverjum pósti að þvo sér um hendur.  Gestir voru fengnir til að spjalla í hálftíma.  Sendur var póstur og spurt hvort upplýsingagjöf væri nægileg og það upplifðu flest allir.  Allir náðu að sinna sinni vinnu að heiman og magnið hélst en hvað með gæðin? Þjónustuupplifun hélst líka vel.  Þetta fordæmalausa ástand gekk upp og allir voru tilbúnir í bátana.  Menningarlega voru allir heima og allir á fjarfundum.  Enginn var að missa af neinu sem var í gangi á skrifstofunni því ekkert var í gangi á skrifstofunni.  Þetta gekk sem sagt einstaklega vel.  En hvað svo?  Er fjarvinna komin til að vera?  Tökum við þessar bylgjur og leka svo allir inn á skrifstofurnar?  Það sem Advania hugnast er að fjarvinna verði hluti af því sem fólk gerir. 

Advania er búið að setja upp fjarvinnustefnu.  Advania púlsinn er keyrður út, 33 spurningar sem eru tengdar. Þegar þú horfir til baka á fjarvinnutímabilið – hvað lýsir best upplifun þinni af því? 60% sögðu að þetta hefði gengið gríðarlega vel og önnur 20% sögðu bara fínt.  “Miklu meira næði”.  Í fjarvinnu gengu samskipti við stjórnenda betur?  Hvað af eftirfarandi finnst þér lýsa kostum fjarvinnu? Allir voru spurðir og allir á því að þetta gekk vel.  Sérðu fjarvinnu sem fjarvinnu eða mögulega kvöð? Flestir sáu möguleika í tækifæri.  Hvers saknarðu mest?  Samstarfsfélaga, hittast í mat o.fl. 

Advania fjárfesti í alvöru fjarfundarbúnaði. Mesta áskorunin liggur í fundi sem er blandaður þ.e. þegar sumir eru heima og aðrir í vinnunni.  Þá er mikilvægt að gleyma ekki þeim sem er ekki á fundinum og hægt að fjárfesta í búnaði.  Gefin var út fjarvinnustefna; gera starfsmönnum kleift að vera til staðar fyrir barnið sitt eða maka, gera starfsfólki kleift að nýta tímann betur, draga úr kostnaði við ferðir. En af hverju að forma þetta með samningi?  Punkturinn með því er sá að fyrirtækið Advania er að commita á það að starfsmenn hafi rétt á að vinna heima hjá sér 40% af vinnutíma sínum.  Svona vilja þau vinna í framtíðinni.  Þar sem 80% starfsmanna segja að heimavinna gangi vel þá hlýtur þetta að vera í lagi.  Fjarvinna getur því orðið að staðaldri og þá styður kúltúrinn við það.  Enginn verður útundan og spurningin hvernig þetta mun ganga.  Þú færð góðan skjá, lyklaborð, internettenginu og Advania samdi við birgja varðandi skrifborð og stól ef einhverjir vilja nýta sér það.  Advania greiðir ekki fyrir skrifborð og stóla.  Hagsmunir fyrir fólk eru gríðarlegir að geta unnið í fjarvinnu.  Í samningi stendur að þetta sé allt gert í samráði við næsta yfirmann.  Þess vegna er ekki miðstýrt hvenær hver og einn eigi að mæta í vinnu.  Það eru því ekki fyrirfram ákveðnir dagar hvenær eigi að vera á skrifstofunni og hvenær heima.

Á annað hundrað manns mættu á fund í dag á vegum faghóps um verkefnastjórnun um samvinnutólið Teams.  Fyrirlesarar voru þær Sesselja Birgisdóttir – Af hverju ég elska Teams og Ragnhildur Ágústsdóttir frá Microsoft. 

Sesselja byrjaði að nota Teams þegar hún var markaðsstjóri Advania.  Advania var með 250 vörur og mikill hraði, ólík verkefni og hröð efnisframleiðsla.  Fljótlega fór Sesselja að leita leiða til úrbóta til að ná utanumhaldinu á skipulaginu.  Hún byrjaði á að búa til Excelskjal, þaðan í Sharepoint, síðan Trelló, Planner og Asana, en hvergi náði teymið flugi.  Þá var prófað JIRA og Monday.  Loksins var prófað Teams og þá fór allt að smella saman.  Allt fór á einn stað. Mikilvægt er að allir skilji hvernig Teams virkar.  Ekkert vistast í Teams þú ert með fjöltengi inn í ólíkar skýjalausnir og sérð þær á einum stað.  Ekkert er vistað í Teams heldur í Sharepoint.  Hvernig virkar One Drive og Sharepoint?  Microsoft lausnirnar eru vel tengdar inn í Teams og það gjörbreytir notkuninni.  Með Teams var allt á einum stað.  Fundargerðir, verkefnagerðir og plan er allt á einum stað.  Appið í símanum er algjör snilld.  Hraðinn mun aukast og aukast og aukast.  Öll innleiðingarverkefni sem tengjast tækni klikka á því að bara er hugað að tækninni. Og yfirleitt virkar hún vel.  Það sem hins vegar klikkar í tækniinnleiðingu er hvaða ávinningi á þetta að skila og af hverju erum við að innleiða þetta kerfi?  Hjá Íslandspósti er afurðin „Að hámarka tíma“.  Mikilvægt er að hafa gagnastefnu og gagnastrúktúr.  Síðan er þjálfunarplan sem er mikilvægt upp á stöðlun.  Ekki þjálfa fólk í Teams fyrr en búið er að þjálfa það í Sharepoint, Onedrive og One note.  Þegar allt er sett í skýið þá er mikilvægt að hætta öllu öðru.  Mikilvægast af öllu er að hafa gott samskiptaplan.  Segja öllum nógu oft hvers vegna verið er að innleiða þessa tæknilausn.  Stafræn umbreyting er ferðalag, ekki áfangastaður.  Nú er komin fundarvirkni í Teams og stöðugt er eitthvað að breytast.  Byrja smátt og bæta svo einu og einu við. 

Ragnhildur sagði mikilvægt að hafa alls kyns fólk í tækni, það má ekki einungis vera tæknifólk.  Í dag er stafræn þróun að gjörbreyta því hvernig við vinnum og þetta sjáum við sem einstaklingar.  80% af tíma starfsfólks í dag fer í teymisvinnu og starfsfólk er í 5xfleiri vinnuteymum en fyrir 10 árum síðan.  47% fólks er farið að nota snjallsímana sín og öpp til að leysa vinnutengd verkefni.  Nú eru allir að drukkna í upplýsingum.  Í dag horfum við á allt annan veruleika.  Fyrirtæki eru í dag að meðaltali 229 daga að átta sig á að öryggis brestur hafi átt sér stað.  Öryggi í dag er orðið risastórt mál og notendur eru auðveldasta skotmarkið.  Hversu vel erum við meðvituð um hætturnar og hvernig á að bregðast við þeim.   Mikilvægustu og dýrmætustu starfsmennirnir eru þeir sem vinna í fullkomnu gagnsæi og eru búnir að koma því þannig fyrir að þeir séu ekki ómissandi.  Allir eru að reyna að gera eins vel og þeir geta.  Og stundum er það ekki öruggasta leiðin.  Heimurinn sem við vinnum í dag er ótrúlega flókin.  Teams hefur greitt úr þessari flækju.  Teams er ekki tól þar sem þú gerir eitthvað nýtt heldur ertu að tengja saman allar lausnirnar og gerir lífið einfaldara.  Sleppa að nota tölvupósta nema það sé mjög mikilvægt.  Í dag fer skilvirkni og öryggi saman.  Microsoft 365 gerir fólki kleift að vinna saman hvar og hvenær sem er með öruggum hætti.  Microsoft Teams er partur af Office 365.  Þetta er ekki gamli góði office-pakkinn. Ótrúlega mikill meirihluti fyrirtækja á Íslandi er með Teams en ekki eru allir að nota það og þurfa ekki að greiða neitt aukalega fyrir að nota það.  En hvað er svona merkilegt við Teams?  Þetta er samvinnutól sem leysir flestar samvinnuþarfir.  Límið í Office 365.  Það eru ekki nema 3 ár síðan Teams var kynnt.  Slack er frábært tól í innri samskiptum.  Teams er búið að taka langt fram úr Slack.  Teams gerir það sem Slack gerir og svo miklu miklu meira.  Í dag eru 20milljón notendur að Teams og hefur vaxið hraðast allra vara Microsoft.  Teams er fyrir öll fyrirtæki og alla starfsmenn og félagasamtök.  Í Teams er allt á einum stað, einfalt, kunnuglegt og notendavænt viðmót.  Gjörbreytir hvaða yfirsýn þú hefur og eykur gagnsæi.  Sagan helst og nýtist þannig að ef nýr starfsmaður kemur inn þá þarf ekki að setja hann inn í hlutina því allt er til staðar.  Hægt er að læsa aðgengi að ákveðnum teymum og þróunin er rosalega hröð. Við sem einstaklingar getum haft áhrif á hvað er gert.

Þróunarteymið skoðar hvað vilja notendurnir?  Síðan er kosið um það og þegar það er orðið á toppnum er hugmyndin sett í virkni.  Mikilvægt er að huga að ákveðnum hlutum eins og 1. Hverjir geta stofnað teymi og hvernig lítur sá ferill út? 2. Í hvaða tilgangi eru Microft teymi stofnuð? 3. Hverjir eiga að meta og ákveða vinnureglurnar í Teams‘ 4. Hvernig er aðgangsstýringum og eignarhaldi háttað? 5. Hvaða lausnum og þjónustum mega notendum bæta við? 6. Hvernig skal skipuleggja og merkja gögn? 7. Hvað á að vista? O.fl.

Að lokum sýndi Ragnhildur Demo og óskaði eftir að engar myndir yrðu teknar af því.  Í stjórnborði birtist alltaf Activity, Chat , Teams, Calendar, Calls.  Í activity kemur fram allt sem er að gerast. Í Chati eru búin til teymi og hægt að nefna hann.  Chat inni í teymi sjá allir á meðan að Chat annars staðar er það sama og skype for business en það er að renna inn í Teams.  Skype for business er því að verða hluti af Teams.  Mikilvægt er að tæknideildir séu búnar að búa til  teymi eftir deildum.

Faghópur um verkefnastjórnun hélt á s.l. miðvikudag morgunfund hjá Isavia þar sem innkaupadeild fyrirtækisins stýrði verkefni sem snéri að útboði á Programme Management Team (PMT) en PMT mun sjá um verkefnastýringu á framkvæmdum á Keflavíkurflugvelli s.s. stækkun á tengibyggingu, stækkun á austurálmu og norðurbyggingu ásamt öðrum verkefnum er snúa að flugvélastæðum. Útboði á PMT var skipt upp í fjóra megin fasa og velta þurfti upp mikilvægum spurningum í upphafi um tímalínu, efni útboðs, útboðsferli, hagsmunaaðila, innviði Isavia og ráðgjafa þar sem Isavia hafði ekki komið að svo stóru útboðsverkefni áður.

Tímalínan var vel skilgreind og raunhæf strax í upphafi með sveigjanleika sem reyndist vera lykilþátturinn við lok á verkefninu, þá var hún einnig notuð sem helsta verkfærið í verkefnastýringu í gegnum verkefnið. Við skilgreiningu og skipulag á útboðsferli var reglugerð nr.340/2017 höfð að leiðarljósi ásamt aðferðafræði RACI. Skilgreind voru hlutverk og hópar eftir aðferðafræði verkefnastjórnunar. Að verkefninu höfðu 17 starfsmenn Isavia beina aðkomu á mismunandi stigum þess og leitast var eftir ráðgjöf varðandi lagaleg atriði, staðsetningu PMT í skipuriti og tæknilýsingu sem sérsniðin er að flugvöllum. Fyrsti fasi verkefnisins var útboð á PMT þjónustunni og er honum lokið. Þrír bjóðendur komust í gegnum hæfnismatið. Að lokum var það fyrirtækið Mace sem hlaut samninginn og er vinnan að næsta fasa verkefnisins hafin.

Isavia dró lærdóm sinn að þessu verkefni eins og gera má af flestum verkefnum. Hluti að þeim lærdómi fólst í því að verkefnið og teymið er aldrei sterkara en veikasti hlekkurinn, ef eitthvað eða einhver er ekki að virka í verkefnateyminu eða verkefninu er betra að gera breytingar eða leiðréttingar á gögnum eða hagsmunaaðilum strax en að bíða með það. Lykilatriði í verkefnavinnu að þessu tagi er að afla sér þekkingar fremur en að vaða áfram í óvissu og myrkri. Þá er mikilvægt að hagsmunaaðilar geti helgað sig verkefninu og sjálfur verkefnastjórinn, því er mikilvægt að verkefni og önnur verk séu sett til hliðar. Við erum eitt lið, nauðsynlegt er að hafa staðgengla og að verkefnateymið setji sér gildi til að hafa að leiðarljósi því útboðsferli er langt, stór hópur kemur að vinnunni og allt getur gerst.  Að lokum er mikilvægt að fagna öllum áföngum.

Faghópur um verkefnastjórnun hélt í morgun fund í HR um samvinnutólið Teams sem fékk frábærar viðtökur því fullt var út úr dyrum.  Fyrirlesarar voru þær Ragnhildur Ágústsdóttir og Sesselja Birgisdóttir.

Samvinnutólið Microsoft Teams, sem er hluti af Office 365, hefur farið sigurför um heiminn síðan það kom fyrst út fyrir rétt um 2,5 árum og fest sig rækilega í sessi sem eitt vinsælasta samvinnutól heims. En hvað er svona frábært við Teams og hvernig er hægt að nýta það sem best? 

Ragnhildur fór yfir hvernig nútímavinnustaðurinn er að breytast. Hér áður fyrr voru skilgreind vinnurými en í dag eru frjáls vinnurými og fjarvinna.  Áður voru endurtekin rútínuverkefni en í dag er ætlast til að allir séu gagnrýnni en áður og nýti sköpunargáfuna.  Áður var horft á framleiðni einstaklinga en í dag eru dýnamísk teymi og þverfagleg vinna.  Áður var skortur á upplýsingum en í dag er ofgnótt upplýsinga og vandamálið felst í hvar þær eru.  Að lokum nefndi Ragnhildur að áður voru þekktar öryggisógnir en í dag eru síbreytilegar og háþróaðar öryggisógnir. Samvinna er þess eðlis að gerðir eru aðgerðalista, skilaboð, skjalagerð, tölvupóstar, fundargerðir, fundir, upplýsingamiðlun og samtöl.  Ragnhildur spurði hvernig gengi? Er innhólfið í toppstandi? Er ein útgáfa af hverju skjali? Tapast mikill tími vegna óreiðu? Veistu alltaf hvar gögnin eru geymd? Þurfa starfsmenn að bíða eftir hver öðrum til að vinna? Vantar þig yfirsýn yfir verkefnin og hvernig þeim miðar? Er teymið með sameiginlega skýra sýn og aðgang að öllu? Eru nýir vinnufélagar lengi að fá aðgang að öllum gögnum? Hvað með verktaka og utanaðkomandi samstarfsaðila? Hvað með gögn þeirra sem hætta hjá fyrirtækinu? Hvað með persónuupplýsingar sem þarf að eyða (GDPR?) og hvað með aðgangsstýringar?  

Fólk notast við þá tækni sem það kann að nota og sem gerir þeim starfið auðveldara sem er ekki alltaf öruggasta leiðin.  Grundvallaratriðið fyrir alla er að valdefla starfsfólk til að einbeita sér að því sem skiptir mestu máli.  Teams er frábært tól og hjálpar til við skilvirkni og hjálpar til að halda utan um verkefni.  En hvað er Teams?  Það er samvinnutól Microsoft. Teams límir saman allt sem er í Office365.  Microsoft gaf út Teams fyrir þremur árum og í dag er það orðið stærst í heiminum.  Fólk er að færa sig í dag úr Slack yfir í Teams.  Nú þegar eru 20 milljón daglegir notendur.  Office 365 er ekki einungis bara office-pakkinn, það er svo miklu meira.  Teams er fyrir fyrirtæki þar sem samvinna er lykilatriði milli deilda.  Hægt er að bæta við ytri notendum og þeir þurfa alls ekki að vera með Microsoftnetfang.  Félagasamtök hafa verið að taka þetta mikið upp.  T.d. varðandi Stjórnvísi þá er hægt að bjóða öllum aðilum inn í gegnum sinn aðgang. 

Í Teams er allt á einum stað, einfalt, kunnuglegt og notendavænt viðmót, Aldrei meira en þrír smellir í næstu aðgerð.  Gagnsæið er mikið, sagan helst og nýtist.  Eigendur hópa eru með fullt vald yfir sínum hópum, ekkert mál að bæta fólki við eða henda því út, hröð þróun og stöðugar uppfærslur, jafn þægilegt í vafra, tölvu og síma, mikill tímasparnaður. 

Um leið og komið er inn í Teams er deskboard.  Auðvelt er að fara inn á Office Portal aðgang og fara inn á „Teams“ – sótt desktopp app og síðan í síma.  Activity, chat fyrir einstaklinga, chat fyrir teymi og calendar.  Allt sinkar við Outlook.  Þarna er hægt að bóka fundi.  Viðmótið er nákvæmlega það sama og í Outlook.  Einnig er hægt að hringja beint í aðila. Öll skjöl sem verið hefur unnið með birtast á einum stað.  Vinstra megin birtist stika og þar sjást þau teymi sem við tilheyrum.  Join/Create your team er neðst í valstikunni.  Í Teams er valdið gefið til notendanna.  Skynsamlegt er að vera með skipulag, ákvarðanir hvernig þessu er stillt upp. 

Ragnhildur Ágústsdóttir er athafnakona með afar fjölbreyttan bakgrunn. Hún er viðskiptafræðingur með meistaragráðu í stjórnun og stefnumótun og starfaði sem ráðgjafi á því sviði um nokkurt skeið. En hraðinn og framþróunin í tæknigeiranum heillaði og í dag er hún sölustjóri Microsoft á Íslandi ásamt því að reka sitt eigið fyrirtæki ásamt manni sínum, milli þess sem hún tekur að sér að halda hvatningaerindi um valkyrjur, nýsköpun, tæknibyltinguna og mikilvægi þess að þora. 

Með Ragnhildi var engin önnur en Sesselía Birgisdóttir, framkvæmdastjóri þjónustu og markaðar hjá Póstinum og markaðsmógúll með meiru sem hefur m.a. vakið mikla athygli fyrir erindi sitt “Þú sem vörumerki”. Sesselía sagði frá sinni reynslu af Teams og hvernig hún hefur nýtt tólið í sínum störfum. Frábært innlegg frá sjónarhóli svokallaðs “super-users”.

Það voru þær Kristrún Anna Konráðsdóttir verkefnaráðgjafi og Lára Kristín Skúladóttir stjórnunarráðgjafi sem vinna á Umbótastofu hjá VÍS sem tókum á móti Stjórnvísifélögum í morgun en mikill áhugi var fyrir fundinum og mættu á annað hundrað manns. Kristrún og Lára sögðu á hreinskilinn hátt frá reynslu sinn og lærdómi sem þær hafa dregið á síðustu árum í störfum sínum sem sérfræðingar í lean, verkefnastjórnun og stjórnunarráðgjöf. 

Ástríða Kristrúnar liggur í að hjálpa fólki að takast á við og leiða breytingu í síbreytilegu umhverfi.  Lára sagðist elska að grúska, læra, rökræða, tengja saman hugmyndir og praktík, búa til eitthvað nýtt og styðja fólk í að ná árangri.   Þær eiga það sameiginlegt að hjálpa fólki að vaxa og hafa ástríðu fyrir fólki, skapa og vinna í fyrirtæki þar sem má gera mistök og fólki hlakkar til að mæta í vinnuna. 

Lára sagði frá því að þær hefðu verið farnar að finna fyrir ákveðnum einkennum þ.e. mættu skilningsleysi, áhugaleysi og andstöðu.  Aðrir áttu erfitt með að skilja þær sem leiddi til þess að þær áttu erfitt með að selja hugmyndir sínar.  Lára nefndi líka hvað það væri erfitt að ná ekki árangri strax því starfið þeirra er ekki áþreifanlegt.  Þegar maður sér sjaldan árangur af því sem maður gerir þá slokknar á ástríðunni.  Það var ákveðinn skurðpunktur þar sem þær settu sér ásetning um að hjálpast að við að gera eitthvað í þessu þ.e. byrja að taka inn sín eigin meðul. 

Það sem þær byrjuðu á var að gefa hvor annarri endurgjöf.  Þetta er Lean og Agile 101, vera alltaf að rýna og fá skilning á því að við erum ekki fullkomin.  Lára sagði að þær hafi ákveðið að hætta að nota sömu aðferðir og höfðu alltaf verið notaðar.  Þær byrjuðu á að setja sér skýran ásetning.  Þegar þær fóru að gefa hvor annarri skýra endurgjöf þá fóru þær að sjá munstur hjá sjálfri sér sem þær þurftu að horfast í augu við.  Ástæðan fyrir þessu öllu var sú að þær voru of uppteknar af fræðunum og réttu leiðinni. Lára sagði að hún hefði hlustað til að svara og til að gefa óumbeðin ráð.  Raunverulega voru þær ekki að hlusta á hugmyndir viðskiptavinarins og síns fólks.  Í dag eru þær markvisst að æfa sig í að hlusta, bæði á það sem sagt er og það sem ekki er sagt.  Fókusinn er á að heyra þarfir og mæta þörfum með þeim aðferðum sem henta hverju sinni (pull í staðinn fyrir push). Þær fóru að hlusta á orðfæri viðskiptavina og nota orðalag hans.  Það sem breyttist í kjölfarið var traustara samband við viðskiptavininn og til varð dýpra samband sem byggir á traustari grunni en áður. 

Það sem þær gera alla daga í sínu starfi er að hvetja stjórnendur til að tala um erfiðu hlutina, vera hugrakkir, berskjalda sig, og hjálpa fólkinu sínu að vaxa.  Mikilvægt er að sjá ekki einungis brestina hjá hinum en ekki bjálkann í sínum eigin, muna þarf að sjá styrkleikana sína en horfa ekki einungis á veikleikana,

Mikilvægt er að vera maður sjálfur en reyna ekki að stöðugt að hjakka í sínum veikleikum.  Það grefur undan sjálfstraustinu.  Ótrúlega oft skortir stjórnendur hugrekki til að taka erfiðu samtölin.  Ástæðan er sú að við erum stöðugt að passa upp á að allir séu góðir en árangurinn verður enginn.  Allir voru hvattir til að þekkja sína flóttaleið. 

Meðalið er hugrekki.  Fara markvisst út fyrir þægindarammann, nota eigin sögur, hættu að væla, komdu að kæla.  Vera í núinu og nýta orkuna í það sem við höfum stjórn á, tala um tilfinningar, taka niður glansmyndina og horfast í augu við okkur sjálf.   Það er svo mikilvægt að vera góð fyrirmynd. Þær fóru markvisst að hugleiða og æfa sig í að vera í núinu.  Einungis er hægt að stjórna því sem er núna.  Hugleiðsla er ekki bara bóla og erfitt að tengja leiðtogann við núvitundina.  Hugleiðsla hjálpar fólki að kjarna sig, vera inn í sínum tilfinningum og stjórna sér.  Líkingin er sú að stöðugir stormsveipir eru á sveimi í vinnunni sem skella á okkur og fullt af tilfinningum sem koma.  Því hjálpar hugleiðsla á morgnana og orkan fer í að stýra því sem við höfum stjórn á.  Eitthvað sem þú hefur enga stjórn á geturðu sleppt.  Stærsta meðalið var að taka niður glansmyndina sína. 

Þegar við skyggnumst undir húddið á okkur sjálfum sjáum við hina réttu mynd af okkur.  Mikilvægt er að sjá sín eigin hegðunarmynstur sem eru bæði styrkleikar og veikleikar.  Persónuleikapróf sína okkur hvar styrkleikurinn er.  Varðandi að breyta hegðun hjá sjálfum sér þá er mikilvægast af öllu að taka niður sína eigin glansmynd og sjá sig með öllum sínum fjölbreytileika.  Munurinn er sá að við hættum að breyta glansmyndinni því hún er barasta alls ekki til. 

Það sem er predikað alla daga er „tilgangur“.  Hann þarf að vera skýr og það þurfa sameiginleg markmið okkar líka að vera.  Allt sem fer á blað gerir hlutina miklu skýrari. 

Það sem þær eru að æfa sig í núna er að setja miklu markvissari takt í allt innra starf, fókusinn er í forgangi og störfin vel skilgreind. 

Því meira sem þær eru þær sjálfar og eru til staðar því meira fá þær til baka.  Þá eykst traustið. 

Uppskeran er sú að nú eru oftar tekin erfiðu samtölin.  Það er meðbyr með þeim draum að taka þátt í að skapa fyrirtæki þar sem fólk þorir að vera það sjálft, fær að þróast og vaxa, gerir mistök og lærir af þeim saman, nær og fagnar árangri, nýtur þess að mæta í vinnuna á hverjum degi.

Fundinum var streymt og má nálgast streymið á facebooksíðu Stjórnvísi.  Pétur og Marianna fóru til Hartford, Connecticut í október til að vera með erindi á ráðstefnunni The Northeast Lean Conference, sem haldin er af þekkingar- og ráðgjafafyrirtækinu GBMP. Þessi ráðstefna er ein af virtustu Lean ráðstefnum sem haldin er í Ameríku og mörg erindi voru áhugaverð. Þema ráðstefnunnar var “Total employee engagement – engaging hearts and minds” en eins og heitið gefur til kynna þá snýst Lean um að þróa fólk.

Marianna sagði að ráðstefnan hefði snúist um fólk.  Lean var framleiðslumiðað en er nú meira þjónustumiðað og nú er það nýjasta að lean snýst um fólk.  Allt snýst loksins um menningu.  Vegferðir snúast um lærdóm.  Grunnurinn í lean er að hjálpa og það er í lagi að vera auðmjúkur í lærdómsferlinu.  Maríanna spurði Stjórnvísifélaga að svara: „Hvernig er góður leiðtogi“?  Ýmis svör komu eins og „Hvetjandi, fyrirmynd, er til staðar, skapar umgjörðina, virkjar fólk, hlusta, ber virðingu, skapar vettvang þar sem má gera mistök og ríkir traust, þróar fólkið.  Marianna sagði að það að vera leiðtogi væri ekki háð titli.  Allir eru leiðtogar og bera vonandi virðingu fyrir hvorir öðrum.  En hvernig er hægt að skapa rými þar sem allir eru leiðtogar, virkja hugvit allra?.  Mikið var rætt um ráðningarferli á ráðstefnunni því lean snýst um fólk.  Hvernig er verið að ráða inn; eftir menntun, hæfni, karakter, karisma.  „Hire for Character, Train for Skill“.  Mikilvægt er að manneskjan sem er ráðin passi inn í þá menningu sem er til staðar.  Varðandi menningu þá er mikilvægt að vinnustaðir þekki sína menningu.  Á ráðstefnunni var verið að lemja niður múra og veggi.  Mannauður er það sem skiptir öllu máli.  Tvö fyrirtæki eru með allt það sama til staðar en það sem sker úr um hvort nær samkeppnisforskoti er sú menning sem er til staðar.  Fyrirtæki eru oft rög við að fjárfesta í fólki en ekki við að fjárfesta í tækni.  Innleiðing á Íslandi hefur mest snúist um ferla að gera þá skilvirkari en megintilgangurinn er að þróa fólk.  Er einhver ótti til staðar?  Helgun í starfi þýðir að mæta með höfuð, hendur og ekki síst hjartað í vinnuna.   

Lean er inntak á hverjum einasta degi, ekki uppáskrifað frá lækni og sýndi Marianna skemmtilegar myndlíkingar sem fyrirlesarar tóku.  Lean snýst um að gera stöðugt betur í dag en í gær.  Eins og í öðru er til þroskamódel í Lean.  Mikilvægt er frá degi eitt að fjárfesta í menningu.  Þegar nýliðar koma inn í fyrirtæki þá eiga þeir að finna hvernig menningin er „Svona gerum við“.  Daglegi takturinn, töflufundirnir snúast ekki um töfluna sjálfa heldur samskiptin við töfluna, þetta snýst um að hver einasti aðili við töfluna sé leiðtogi.  Á ráðstefnunni voru allir sammála um og studdu við með rannsóknum að allt snýst þetta um fólk en hvernig á þá að gera hlutina?  Mikilvægt er að læra að sjá hvernig flæðið er í fyrirtækinu.  Er viðskiptavinurinn að fá það sem hann vill?  Ef ekki hvað er þá að? Hvað er í gangi? Nota daglega vettvanginn til að spyrja hvernig við getum stöðugt bætt okkur.  Þetta snýst aldrei um neitt annað en umhverfið og það er fólkið sjálft sem þekkir það best, hvernig kem ég hugmynd á framfæri?  Allt snýst því um árangur og samskipti.  Lærdómslykillinn er að koma saman á hverjum degi og læra eitthvað nýtt.  Hvar er fókusinn okkar?  Er hann á tólin eða er hann á fóllkið? 

Pétur fór yfir stöðuna á lean í dag skv. fyrirlestri Dr. Alan G. Robinsson. Er lean gölluð hugmyndafræði?  Eru geirar þar sem lean er ekki að ná fótfestu?  T.d. í menntageiranum, heilbrigðisgeiranum? Útgáfa Alan var sú að erfiðasta fólkið er langskólagengna fólkið sem er komið á þann stað að erfiðast er að ná í það.  Þegar verið er að tala um lean er verið að tala um Japani sem eru löngu dánir.  Í lok dags, alveg sama hvað þú gerir þá snýst þetta alltaf allt um fólk.  Mikilvægt er að allir í fyrirtækinu séu með, ekki einungis efsta lagið.  Hversu margar hugmyndir erum við með innleiddar pr. starfsmann á dag.  Marel og Össur mæla þetta og í framleiðslu þá skipta hugmyndir frá starfsmönnum öllu máli.  Þetta er frábær mælikvarði á hugmyndir frá starfsfólki.  Af hverju er ekki farið í alla starfsmenn þegar verið er að innleiða þekkingu.  Mannlegi fókusinn er það sem öllu máli skiptir í dag varðandi lean og flöskuhálsinn erum við sjálf, ekki virkja einungis höfuðið á öllum heldur hjartað. 

Pétur og Marianna báðu félaga í lokin um að ræða sín í milli hverjar væru helstu áskoranirnar á þeirra vinnustað.  Sem dæmi var eftirfarandi nefnt: Ná sama kúltúr í öllum deildum, stóra áskorunin er að hleypa starfsmanninum að, til að komast áfram þarf maður að fá stöðuhækkun og til að fá völdum þarftu að halda hlutunum að þér en í lean verðurðu miklu betri stjórnandi, talandi um sjálfan sig, þá er mikilvægt að fá þessa auðmýkt, opna á hana, mikilvægt með töflufundi er „samskipti“ – af hverju var allt þetta mannlega tekið út úr vinnunni?  Af hverju er ekki hægt að tala um hvernig við höfum það daglega? Ótti er eitt af því sem truflar okkur hvað mest.  Trúverðugleiki þarf að vera til staðar, það er hornsteinninn. Fólk finnur traustið í menningunni.  Fyrsta skrefið er að koma auga á áskoranirnar.  Hvað vantar til að vinna í gegnum hlutina? Hvað vantar þig til að allir gangi í takt?  Tími? Er það virði að fjárfesta í mannauðnum? Mikilvægt er að auglýsa hvað vel er gert, fagna sigrum.  Mikilvægt er að geta tekið á móti hrósi, vel gert! En fyrir hvað?  Mikilvægt er að veita sérsniðna endurgjöf,

Að skapa sín eigin tækifæri

 Faghópur um verkefnastjórnun Stjórnvísi hélt í morgun fund í Nýsköpunarmiðstöð Íslands. Á fyrirlestrinum kynntust þátttakendur ferlinu frá hugmynd að framkvæmd. Í því felst að virkja eigin frumkvöðlahugsun og forgangsraða hugmyndum sem vekja áhuga. Farið var yfir mótun viðskiptahugmyndarinnar, teymismyndun og fjármögnun í þeim tilgangi að veita þátttakendum trú á eigin hugmyndaferli. Þátttakendur fengu innsýn í frumkvöðlaumhverfið á Íslandi og þann stuðning sem í boði er fyrir hugmyndaríkt fólk. Fundurinn var fyrir alla sem vilja opna á eigin frumkvöðlahugsun og efla sig í ferlinu að fá hugmyndir og fylgja þeim eftir. Fyrirlesarar voru þær Hafdís Huld Björnsdóttir og Svava Björk Ólafsdóttir.
Hafdís Huld er með meistaragráðu í verkefnastjórnun (MPM). Hún hefur mikla reynslu af breytingastjórnun og að vinna með menningu skipulagsheilda. Hún hefur unun af því að skapa vettvang þar sem teymi finna í sameiningu lausnir til að bæta umhverfi sitt. Hafdís Huld hefur starfað sem lean sérfræðingur, verkefnastjóri og rekstrar- og mannauðsstjóri. Í dag er hún sjálfstætt starfandi meistarasmiður, ráðgjafi og fyrirlesari.
Svava Björk Ólafsdóttir stundar nám í markþjálfun og er með meistaragráðu í verkefnastjórnun (MPM). Hún hefur mikla reynslu af stuðningsumhverfi frumkvöðla á Íslandi meðal annars í starfi sínu hjá Icelandic Startups. Hún hefur undanfarin ár sinnt ráðgjöf, fræðslu og stýrt fjölda verkefna með það að leiðarljósi að styðja við bakið á frumkvöðlum á fyrstu skrefunum. Í dag er hún sjálfstætt starfandi ráðgjafi, fyrirlesari og þjálfari á nýsköpunarviðburðum.

Hafdís byrjaði á að fara yfir hve mikilvægt er að njóta ferðalagsins við að skapa, ekki einungis að einblína á lokatakmarkið.  Þá er mikilvægt að staldra við því hugurinn er alltaf á fleygiferð.  Einnig að huga að því að sumt fólk hefur jákvæð áhrif á okkur og annað fólk dregur okkur niður.  Á vinnustöðum í dag er mikilvægt að skapa umhverfi sem veitir innblástur.  Ef slíkt umhverfi er ekki til staðar þá getur verið gott að skipta um umhverfi til að ná hugarrónni.  Hafdís nefndi Háskólann í Reykjavík sem dæmi um stað þar sem hún upplifir skapandi umhverfi, byggingin, aðkoman o.fl. Síðan eru athafnir t.d. að hafa leir á borðum, hafa eitthvað í höndunum.  Mikilvægt er líka fyrir hvern og einn er að hugsa hvar maður fær bestu hugmyndirnar; er það í göngutúr, í íþróttahúsinu?  Einnig að hugsa og trúa því að maður fái sjálfur frábærar hugmyndir. 

Til eru gríðarlega margar athafnir til að skapa.  Hvað gerist t.d. í hugleiðslu?  Mótflug (negative brainstorming) er að hugsa t.d. hvernig bý ég til neikvæðustu heimasíðuna og getur reynst vel frekar en hugsa alltaf jákvætt.  Í Disney nálguninni er allt hægt og engar hömlur.  Einnig voru nefndar fleiri aðferðir eins og að skipta um hatta.  Það sem er gott að hafa í huga er að við erum ótrúlega dugleg í að draga niður góðar hugmyndir, segja „já og“ í staðinn fyrir nei, hræðsla við mistök? Hugsa hvað er að halda aftur af okkur og muna að það er æfingin sem skapar meistarann.  Síðan kemur að því að velja af hverju þú ert í núverandi verkefnum? Hvar liggur ástíðan okkar? Hver er tilgangur okkar?  Hafdís tók alla í stutta hugleiðslu og bað fólk um að staldra við og hugsa hvers vegna þeir væru mættir á þennnan fund og hver væri ástríða hvers og eins. Ef allir eru besta útgáfan af sjálfum sér þá verður heimurinn svo sannarlega betri.  Hafdís fór í lokin yfir mjög gott módel til að forgangsraða hugmyndum.  Á x-ás eru venjulegar/frumlegar hugmyndir og á y-ás auðvelt/erfitt að framkvæma. 

Svava sagði mikilvægast fyrir frumkvöðla að fókusa fyrst á 1. Hvaða vandamál er verið að leysa? 2. Hver er þörfin? 3. Af hverju af hverju af hverju? 4. Hver á vandamálið? (hver er viðskiptavinurinn) 5. Hvaða virði gefið þið viðskiptavininum.  Til þess að ná utan um þetta þá þarf að skilja og geta sagt frá hugmyndinni sinni.  Ef þú heldur hugmyndinni þinni út af fyrir þá gerist ekki neitt, því er mikilvægt að deila og segja frá og geta sagt frá.  Mikilvægt er að hafa spurningarnar okkar opnar þegar verið er að spyrja hvort ákveðið vandamál er til staðar.  Hvað myndir þú vilja sjá í þjónustu eins og okkar?  Fá fólk til að tjá sig um hugmyndina.  Allir voru hvattir til að skoða „The Business Model Canvas“.  Nýsköpunarmiðstöð Íslands er með þetta módel á netinu.  Í öðrum hópnum eru markhóparnir og síðan er virðið.  Þá eru það tengsl við viðskiptavini, dreifileiðir og tekjur.  Síðan er endað á lykilsamstarfsaðilar, lykilstarfsemi, lykilauðlindir og kostnaður.  Það er bannað að skrifa beint á Canvas, það verður að nota límmiða því hugmyndin er alltaf að þróast og breytast.  Góðar hugmyndir eru að skoða vöru sem er til og módelinu er breytt s.s. eins og varðandi kaffi. Þú getur t.d. einungis keypt Expresso vél í ákveðinni búð í Kringlunni.  RBB tók auðlindina sem er hótel og gistirýmið og bættu við öðrum markhóp þ.e. fólk sem á rúm og herbergi og er tilbúið að leigja út.  Önnur tól er t.d. „value proposition Canvas“ og Customer Journey Mapping“.  Hvað gerirst frá því viðskiptavinurinn finnur okkur, hvert á ferðalagið að vera?  Varðandi þróun þá er það þróunarferlið, hönnun frumgerða.  Svava benti á bókin „The lean startup“ höf: Eric Ries.  Svava tók dæmi um SaaS hugbúnaðarfyrirtæki þar sem mikilvægt er að fá endurgjöf strax til þess að vita hvort viðskiptavinurinn vill kaupa.  Að þróa vöruna samhliða viðskiptavininum skiptir miklu máli til að stytta þróunartímann og vita að þú sért örugglega að þróa vöru sem er vel nýtt. 

Svava fór yfir hve frumkvöðlar eiga oft erfitt með að koma vörunni sinni á framfæri.  Svava tók dæmi um mann sem var að gefa út bók, hann prófaði hvaða litur/verð hentaði best áður en hann skrifaði bókina. Með þessari stuttu rannsóknarvinnu tókst honum að velja réttan lit á kápuna, rétt verð og skrifa metsölubók. Mjög mikilvægt er að gera viðskiptaáætlun, tímaáætlun, kostnaðaráætlun, markaðsáætlun.  Þörfin skiptir mestu máli, ekki kostnaðurinn og áætlunina þarf að endurskoða mjög reglulega.  Hugmynd er eitt en framkvæmd skiptir öllu máli.  Sá sem fjárfestir fjárfestir frekar í teymi en hugmynd.  Þegar verið er að bæta í teymi skiptir máli að fá styrkleika sem okkur vantar.  Teymið þarf að verða sterk heild því það er verkfærið sem framkvæmir og gerir hlutina að veruleika.  Hvernig ætlum við að vinna saman?  Það er að mörgu að huga og mikilvægt að hugsa um þá auðlind sem við erum.  En hvernig hittum við partner?  Engin ein leið er rétt en það er t.d. til síða á Facebook þar sem hægt er að óska eftir partner.  Varðandi að vaxa og fjármagna þá er þróunarferillinn mislangur. Sjóðirnir hjálpa fyrirtækjum yfir þennan feril þar til sala fer af stað.  Hægt er að taka lítil lán, einnig er hægt að fara í hópfjármögnun, viðskiptahraðla.  Það er svo mikið að fólki á Íslandi sem vill hjálpa og gefa góð ráð.  Mikilvægt er líka að mæta á viðburði hjá öllum þeim sem bjóða upp á þá.  Icelandic Startups, Nýsköpunarmiðstöð, Startup Iceland, Stjórnvísi eru allt aðilar sem vert er að skoða.  Að lokum sagði Svava að mikilvægast af öllu væru að vera með rétta fólkið því teymið er lykilatriðið, tala um hugmyndina, aldrei hætta að testa, þekkja viðskiptavinin og vandamálið hans, ekki vera eitthvað fyrir alla, æfa sig í ferlinu, og nýta þann stuðning sem er í boði. 

Í morgun var haldinn fjölmennur fundur í Atvinnuvega-og nýsköpunarráðuneytinu á vegum nokkurra faghópa Stjórnvísi þar sem Fjóla María Ágústsdóttir frá Stafrænu Íslandi deildi þekkingu sinni og gaf innsýn í verklag og tól „notendamiðaðar þjónustuhönnunar (e. design thinking)“. Fjóla hefur fengið umfangsmikla þjálfun í notendamiðaðri þjónustuhönnun frá Design Thinkers Academy í London og lauk nýlega viku námskeiði í Harvard Kennedy School í Digital Transformation for Government: Innovating Public Policy and Service. 
Fjóla María byrjaði á að kynna hönnunarhugsunina„Design Thinking“ sem byggir á notendamiðaðri nálgun, samvinnu við lausnaþróun þar sem áhersla er lögð á virka skoðun og greiningu, hugmyndaríki, ítranir, hraðan lærdóm og skjóta vinnslu frumgerða (prototypa).   Margir þekkja hönnunahugsun, en upphaflega voru það hönnuðir.  Um aldamótin fer hönnunarhugsun að koma meira inn í atvinnulífið.  Fyrirtæki voru að taka þetta inn til að sjá heildarskipulag í fyrirtækjum.  Uppúr 2012 fóru ráðgjafafyrirtækin að nota þessa aðferðafræði mjög mikið.  Nú eru komnar inn deildir í fyrirtækjum og hjá ríkinu og í Bretlandi er þetta orðið að venju.  Íslenska ríkið er á fullri ferð í stafrænt Ísland og starfa í deildinni 9 manns í dag.  Markmiðið er að aðstoða ríkið í þessari þróun og byrja þarf í grunninum.  Mikil vinna er lögð í stafræna þjónustugátt www.island.is  Fjóla María kynnti vefinn www.stafraentisland.is  þar sem allir geta farið inn á og nýtt sér þá þekkingu sem þar safnast saman.  Hönnunarhugsun fer í gegnum fimm stig: 1. Setja sig í spor annarra, skoða og greina, t.d. taka upp video og sjá hvar vandinn liggur. 2. Afmarka og skilgreina áskoranirnar þannig að við áttum okkur á hverju við ætlum að breyta, laga það sem er mest áríðandi og sjá tækifærin. 3. Hugmyndasöfnun þar sem allt er leyfilegt og allt hugsað upp á nýtt frá grunni.  4. Út frá hugmyndunum sem koma eru þróaðar hugmyndir/frumgerðir þ.e. prototypa sem er ódýr en þær skipta miklu máli. Spyrja sjálfan sig: hvað myndi Arion gera í þessu máli? Disney? Munkur?   5. Frumgerðirnar eru lagðar fyrir notendur, ítraðar og prófaðar þ.e. síendurteknar lagaðar og bættar og fara síðan í framleiðslu.  Fjóla María tók sem sýnidæmi fyrirlesturinn sem hún var að halda í dag hjá Stjórnvísi. Hún ákvað að heyra í nokkrum aðilum fyrir fundinn og spyrja: „Hvað viltu heyra“ og svarið var að þeir sem haft var samband við vildu vita  hvaða tól er verið að nota. Þarna var sem sagt verið að „uppgötva“. 1. Uppgjötva. Sá sem kemur á fund hjá Stjórnvísi vill: 1. Læra eitthvað nýtt, fá hagnýtan fyrirlestur, hlusta á dæmi, hafa einfaldar glærur, finna ástríðu frá fyrirlesaranum, fá upplýsingar um tól o.fl.fl.

En hvenær er hönnunarhugsun notuð? Þegar búa á til öpp, þegar búa á til hugbúnað, skipulagsbreytingar o.fl.  Upphafsfarsinn er mjög mikilvægur.  Þá þarf að greina þær betur og ávinningsmeta þær.  Hver er fjárhagslegi ávinningurinn, hvað er þetta mikil auknum á þjónustu? Hve marga starfsmenn snertir þetta verkefni? Hve marga notendur snertir þessi breyting? Þegar búið er að ákveða hvað eigi að skoða er farið í hönnunarsprett og út frá því kemur frumgerð.  Þarna koma lagaleg málefni sem skoða þarf með tilliti til hvað er til.  Þarna er erfiðasti punkturinn það er að hugmynd og þarfir notenda fylgi í framleiðsluna.  Okkar venja er að laga allt út frá því sem við þekkjum en þarna er notað út frá notendanum og inn.  Þess vegna þarf sama fólkið að fylgja verkefninu alla leið.  Svona verkefni eru Agile verkefni ekki Waterfall.  Í upphafi er ferlið mjög erfitt því það er kaótísk og yfir það þarf að komast þ.e. hvað á að vinna með. 

En hverjir þurfa að koma að gerð stafrænna lausna? 1. Vörueigandi (product owner), vörustjóri (product manager) , verkefnastjóri (project manager)hann tryggir að þjónustan passi inn í þjónustuna, það sem verið er að kaupa inn, gagnagrunna o.fl. , þjónustueigandi (getur verið sá sami og verkefnastjóri), markaðsgreinandi, skilastjóri, prófari og notendarýnir (passar að frumgerðir séu lagðar fyrir), efnishönnuður (content designer) hvernig alllt er framsett, vefhönnuður og forritari.  Einnig þurfa að koma að lögfræðingur, markaðsfólk, aðrir sérfræðingar, tækni, arkitektrú og fulltrúar þeirra sem reka hugbúnað. Það er svo mikilvægt að setja sig í spor annara til að fá dýpri innsýn: sjá hvernig upplifun notenda er á núverandi lausn, skrá hjá sér upplifun, nýta myndbandsupptöku, taka viðtöl við fólk, spyrja af hverju, finna snertifleti, veri skuggi einhvers. 

Allir í teyminu ættu að taka þátt í að setja sig í spor notenda.   Taka svo allar niðurstöður og sjá hvað er að gerast.  Búa til mynd sem er hringur og greina út frá miðju mikilvægi hvers og eins.  Varðandi skilgreiningu á persónu þá er mikilvægt að skilgreina fleiri en eina persónu.  Skoða tiltölulega tæknivæddan einstakling, taka flækjustig þar sem manneskjan lendir í vandræðum, búa til samyggðarkort til að setja sig í spor viðkomandi í þessum aðstæðum eins og „Úff við hvern á ég að tala“ hvar finn ég upplýsingar, hringja í mömmu og pabba, finna borgaraþjónustuna.  Með því að búa til persónuna saman þá hugsum við hvernig er týpan og þetta þarf að gera áður en ferillinn er búinn til.  Hvar koma stresspunktarnir upp?  Passa að hafa textann einfaldan og góðan.  Hvar eru óþægindapunktarnir? Flokka þá saman og finna út úr þeim.  Varðandi gerð prototypa þá er hún alls konar.  (t.d. teikna upp skjámynd, legóa, leika,) allt á að vera sett myndrænt fram og þetta á að vera ódýrt og fljótlegt.  Á þessu stigi er fólk oft hrætt og um að gera að hafa nóg af fylgidóti, alls kyns dóti.  Síðan þarf að fá fólk til að prófa og ítra.  Mikilvægt að fara í framendann og laga og laga þar til þetta fer í framleiðslu.  Fjóla mælti með „This is service design thinking og Sprint bókunum og fleiri bókum.  www.mrthinkr.com  og www.servicedesigntools.org  eru frábærar síður til að nýta sér.

Í morgun héldu faghópar um markþjálfun og verkefnastjórnun sameiginlegan fund þar sem leitað var svara við þremur spurningum: Hvað eiga verkefnastjórnun og markþjálfun sameiginlegt? Hvaða tækifæri liggja í að nota tæki og tól verkefnastjórnunar í markþjálfun? Hver er ávinningurinn fyrir verkefnastjóra og verkefnateymi að nýta sér markþjálfun? Fyrirlesarar voru þær Áslaug Ármannsdóttir og Laufey Guðmundsdóttir stofnendur Manifest. 

En hvað er markþjálfun? Markþjálfun er samtalsferli á milli tveggja eða fleiri einstaklinga, uppbygging á trausti, virk hlustun, meðvitund, eftirtekt og speglun, kröftugar spurningar, stuðningur, uppgötvun, framtíðarsýn og markmiðasetning, vöxtur, þroski og skuldbinding. Markþjálfar vinna eftir 11 grunnhæfniskröfum og ýmsum módelum.

Verkefnastjórnun er hins vegar áherslan á undirbúninginn, hún er áætlunargerð, eftirlit og stýring á öllu.  Í verkefnisáætlun er verkefni og umfang þess skilgreint til að fara ekki af leið. Í verkefnastjórnun eru breytingarnar settar upp sem verkefni og eru verkefni skilgreind sem viðfangsefni með skilgreint upphaf  sem og skilgreindan endi ásamt því að hafa skýr og mælanleg markmið að leiðarljósi, hvernig á að mæla og hvert er markmiðið, tæki og tól, kostnaðaráætlun, gæðaviðmið, greiningar, samskiptaáætlun og vörður.   

 

Í hinni einföldustu mynd er hægt að halda því fram að hvoru tveggja verkefnastjórnun og markþjálfun snúist um að ná fram einhvers konar breytingum hvort sem um er að ræða hjá einstaklingum, teymum, stofnunum eða fyrirtækjum.  Með markþjálfun leitast markþegar eftir því að finna tilgang sinn og drauma, nýjar leiðir og lausnir að bættri frammistöðu og árangri. Líkt og í verkefnastjórnun eru markmið dregin fram í markþjálfunarferlinu sem styðja markþega við að ná fram þeim breytingum sem þeir vilja sjá í ferlinu.

Áhugavert er því að skoða samleið þessara tveggja aðferða, hvernig þær geta stutt hver við aðra og hvaða tæki og tól geta leynst í handraðanum.  

Það sem er sameiginlegt með verkefnastjórnun og markþjálfun  að ná fram einhvers konar breytingum, skilgreina umfang, ferli með upphaf og endi, mikilvægt er að brjóta niður íaðgerðir, halda upphaflegri sýn á lofti o.fl.  það sem verkefnastjórinn getur nýtt sér í markþjálfun er SVÓT, óvissugreining, forgangsröðun verkefna, AHP greining, hagaðilagreining, skilamat og lærdómur, setja sér vörður og fagna sigrum, og verkefnisáætlun. 

Undirstaða alls árangurs í teymisvinnu er traust.  Að taka ábyrgð er einnig mikilvægt, skýrleiki í samskiptum, hver gerir hvað.  Allt snýst um samskipti í ferlinu.  Markþjálfun snýst markvisst um að traust og er lykilþáttur í leiðtogahæfni í dag. Vald verkefnastjóra er svo oft óformlegt og hann þarf að finna leiðir til að finna leiðir og koma með skapandi lausnir.

Áslaug Ármannsdóttir útskrifaðist með meistaragráðu í verkefnastjórnun (MPM) árið 2015 og er með Ba gráðu í mannfræði. Jafnframt hún lokið námi í stjórnendamarkþjálfun frá Opna háskólanum í HR. Áslaug starfar sem sjálfstæður verkefnastjóri og markþjálfi og er önnur stofnenda Manifest – verkefnamiðuð markþjálfun.

Laufey Guðmundsdóttir útskrifaðist með meistaragráðu í verkefnastjórnun (MPM) árið 2015 og er með Bs gráðu í viðskiptafræði. Þar að auki lýkur hún námi í stjórnendamarkþjálfun frá Opna háskólanum í HR í maí. Laufey starfar sem verkefnastjóri hjá Markaðsstofu Suðurlands og er önnur stofnenda Manifest – verkefnamiðuð markþjálfun.

Nokkrir faghópar Stjórnvísi í samstarfi við MPM námið buðu upp á opinn fyrirlestur með gestakennaranum Dr. Pauline Muchina frá Kenía. Pauline er talin meðal 50 mikilvægustu trúarleiðtoga heims, er einn öflugasti fulltrúi afrískra kvennleiðtoga ásamt því að vera einstakur fyrirlesari og beita framsögutækni sem lætur enga ósnortna. Fundinum var streymt af facebooksíðu Stjórnvísi og má nálgast fyrirlesturinn þar.

Fjallað var um áhrif menningar á fundi fjögurra faghópa í Össur í morgun.  Það var orðið jólalegt um að litast í Össur, fallega skreytt jólatré og boðið var upp á yndælis veitingar.  Hjá Össur starfa í dag 3000 starfsmenn í 25 löndum. Ragnheiður Ásgrímsdóttir starfar sem Global process owner fjármálaferla hjá Össur og skrifaði nýlega um áhrif menningar í alþjóðlegum verkefnum í lokaverkefni sínu í MPM námi við HR. Rannsóknarspurningarnar voru: Hefur menning áhrif á framvindu alþjóðlegra verkefna? Hver eru áhrif íslenskrar menningar – jákvæð og neikvæð- í alþjóðlegum verkefnum? Í verkefni sínu þurfti Ragnheiður að skilgreina menningu.  Fyrirtækjamenning er miklu sterkari en menning þjóðar og einstaklings.  Menning fyrirtækja er valdið, skipurit og pólitík.  Gífurleg pólitík er í öllum fyrirtækjum.  En hvaða áskoranir er Össur að fast við í alþjóðlegum verkefnum?  Mismunandi starfsemi er á hverjum stað.  Mismunandi kúltúr, tungumál, tímabelti er á hverjum stað.  En hvaða eiginleika þarf verkefnastjóri að hafa?  Hann þarf að geta skapað sýn sem er sameiginleg, taka ábyrgð og leiða teymið.  Rannsóknin var eigindleg. Varðandi niðurstöður þá voru einstaklingar spurðir hvað er menning í þínum huga? Svörin voru gildi einstaklingsins, gildi fyrirtækisins, tungumál, mannleg samskipti, mannleg hegðun, hefðir, siðir, karllæg/kvenlæg samfélög, skipurit og vald.  Varðandi menningu Íslendinga; alin upp á eyju, hreinskilnir, sveigjanlegir, opnir fyrir nýjungum, seigla, lausnamiðaðir, aðlögunarhæfni, sjálfsöryggir, óþolinmæði, lítil virðing fyrir skipuriti, skammtímahugsun og óskipulagðir.  Teljið þið að verið sé hægt að stjórna menningu? Svarið var að henni er ekki hægt að stjórna en henni má stýra.  Hefur áhrif að verkefnið sé leitt af Íslendingum? Það hafði áhrif hvar höfuðstöðvar voru, höfuðstöðvar geta verið hlutlausar ef þær eru ekki með sölu.  Annað sem hafði áhrif var að höfuðstöðvarnar tóku yfir.  Eitt af því sem er hvað allra erfiðast er að sameina ferla.  Lærdómurinn var: að nýta ekki endilega reynslumesta fólkið í að stýra heldur þá sem best tekst upp að eiga við folk.  Niðurstaðan er sú að mikilvægt er að gera sér grein fyrir þroskastigi hvers fyrirtækis fyrir sig. 

Faghópar um þjónustu-og markaðsstjórnun og verkefnastjórnun héldu vel sóttan fund í Háskólanum í Reykjavík þar sem færri komust að en vildu. Þau fengu fjóra reynslubolta til að segja frá verkfærum sem hafa nýst þeim best til að halda utan um verkefni, forgangsraða og tengja samstarfsaðila saman. Þetta voru þau Magnús Árnason markaðsstjóri Nova sem kynnti https://asana.com/,  Hafdís Huld Björnsdóttir sem kynnti https://trello.com/, Egill Rúnar Viðarsson grafískur hönnuður á  Hvíta húsinu sem kynnti https://slack.com/ og Lísa Jóhanna Ævarsdóttir verkefnastjóri hjá Hey Iceland og framkvæmdastjóri Lean Ísland sem kynnti https://trello.com/

Faghópur um verkefnastjórnun hélt morgunverðarfund í morgun í VÍS.  Viðburðinum var streymt og má sjá á facebooksíðu félagsins  Fyrirlesari var Kristrún Anna Konráðsdóttir sem starfar sem verkefnastjóri hjá VÍS og hefur hún ástríðu fyrir því að skapa umhverfi þar sem fólk fær að blómstra. Hún útskrifaðist úr MPM náminu í HR 2017, starfaði lengi í ferðaþjónustu hér heima og í Bretlandi en síðastliðin ár hefur hún starfað sem verkefnastjóri í tæknigeiranum.

Stafræn vegferð Reykjavíkurborgar – með upplifun notandans að leiðarljósi var yfirskrift fundar á vegum faghópa um lean, þjónustu-og markaðsstjórnun og verkefnastjórnun hjá Reykjavíkurborg í morgun.

Þröstur Sigurðsson deildarstjóri kynnti starfsemi Rafrænnar þjónustumiðstöðvar Reykjavíkurborgar og hvernig unnið er gegn sílómyndunum og hvatt til þátttöku fleiri aðila í rafvæðingu ferla með það að leiðarljósi að skapa jákvæða upplifun fyrir notendur, bæði borgarbúa og starfsfólk borgarinnar.  Þröstur upplýsti að Rafræn þjónustumiðstöð tók til starfa 2.janúar 2017 og er hún hluti af Snjallborgarvæðingu borgarinnar. Þröstur sýndi áhugavert myndband og vísaði í Paul Boag og bækurnar hans „User Experience Revolution og Digital.  Lykilorðin sem þau vinna eftir eru: einfalt, smart, praktískt og upplýsandi.   Gov.uk er vefuri sem allir ættu að skoða því hann er einstaklega notendavænn.  Þröstur kynnti einstaklega áhugavert verkefni „Indriði“ sem er húsvarðakerfi Reykjavíkurborgar.  Indriði er alltaf á vakt í gegnum workplace og sameinar allt starfskerfi borgarinnar.  Hann spyr hvert vandamálið sé, hvar þú sért staðsettur og setur verkefnið á húsverði borgarinnar.  Vinnan verður einfaldari með workplace.  Ýmsar áskoranir eru varðandi workplace sem felast í því að ná öllum með.  Með workplace urðu til ýmsir áhugaverðir hópar t.d. fjallgönguhópar, blak o.fl.  sem færa starfsfólkið nær hvert öðru.  Einnig sagði hann frá snjöllu ruslatunnunum sem tala (Jón Gnarr). Komnar eru nokkrar tunnur í miðbæinn sem senda skilaboð hvenær á að tæma þær.  Í dag eru 400 starfseiningar og því mikilvægt að brjóta niður síló, fólk vill vera með þeim sem það þekkir.  Með því að brjóta niður síló þá berast upplýsingar hraðar á milli og verður meira skapandi.  Einnig hafa starfsmenn verið hvattir til að koma með lélegar hugmyndir því með því að gera það koma góðar hugmyndir.  Gluggar eru notaðir til að teikna á og krota og alltaf verið að leita að rými.  Framtíðarsýnin er meiri sjálfsafgreiða og sjálfvirkni, aukin samstarf við háskóla og frumkvöðlasamfélagið, aukin notkun á IOT eða internet of things, meiri lean rekstur hjá borginni, fleiri rafrænar lausnir fyrir borgarbúa, fleiri botta fyrir ferðamenn „chat bott“ þar er hægt að sjá algengustu spurningarnar ca 30 spurningar, meiri opin gögn.  Ótrúlega margt spennandi er að gerast hjá borginni.   

Arna Ýr Sævarsdóttir, verkefnastjóri hjá Reykjavíkurborg kynnti innleiðingu þjónustustefnu borgarinnar. Arna fjallaði um breytingar á vinnulagi og hvernig notast er við aðferðafræði “design thinking”. Aðferðafræðin byggir á skapandi og stefnumótandi aðferðum til að ýta undir nýsköpun og auka upplifun notendanna.Aðferðafræðin kallar á þverfagleg teymi með aðkomu fleiri hagsmunaaðila og reynt að vinna gegn  því að mengi þátttakenda sé einsleitt.  Áttavitar framúrskarandi þjónustu voru kynntir og meginmarkmið stefnunnar.  Öll þjónustuveiting skal hafa markmiðin að leiðarljósi.  Varðandi innleiðingu stefnunnar þá er stóra myndin 10.000 starfsmenn, 400 starfsstöðvar, 5 svið o 4 miðlægar skrifstofur og óteljandi þjónustuþættir.  Þjónustan er ekki eingöngu gagnvart íbúunum heldur einnig gagnvart starfsmönnum sem starfa á 400 starfsstöðvum.  Ákveðið var að ráða þrjá verkefnastjóra sem bera ábyrgð á innleiðingu stefnunnar ásamt því að vera í stanslausum umbótaverkefnum.  En heimurinn er að breytast stöðugt og kröfur um hæfi starfsmanna sífellt að breytast.  Notandinn er sífellt settur í fyrsta sæti og sérfræðingurinn reiðubúinn til hliðar.  Arna kynnti lykilþætti í Design Thinking sem eru samhygð, nýsköpun, upplifun og samþætting.  Módelið er: greining(hver er staðan), hönnun umbótaverkefna (hvað viljum við gera? Prófun (hvernig viljum við gera það?) innleiðing (hvað virkar). Alltaf þarf að endurskoða stöðugt, stanslausar umbætur.   Áður en verkefnastjórarnir hófu vegferðina var farið í að undirbúa, greina alla starfsemi borgarinnar.  Árið 2020 er það draumurinn að öll þjónusta verði hönnuð út frá notandanum. 

Faghópur um verkefnastjórnun hélt nýlega einstakan fund í Háskólanum í Reykjavík þar sem hjónin Allen G. og Ann W. Burgess fluttu erindi um störf sín en Ann var frumkvöðull í að leggja áherslu á vettvangsgreiningar hjá FBI og að taka viðtöl við raðmorgingja/gerendur .  Ann Burgess starfar nú sem prófessor í geðhjúkrunarfræðum við Boston College School of Nursing og er heimsþekkt fyrir rannsóknir sínar bæði á gerendum, og ekki síður þolendum, ofbeldisverka.  Það var aðdáunarverður krafturinn í þessum níræðu hjónum sem geisluðu af krafti og gleði, höfðu komið frá US um morguninn og heilluðu gjörsamlega alla enda gerðu sögur þeirra alla orðlausa.  Ógleymanlegur fyrirlestur og MPM-námið við HR á mikið hrós skilið fyrir að að bjóða þeim til landsins að segja frá einstöku rannsóknarverkefni.  

„Hvernig getur háþróuð verkefnahermun bætt árangur verkefna?“ Var yfirskrift fundar í morgun á vegum faghóps um verkefnastjórnun og MPM námsins við HR.  Í leikhúsinu er alltaf haldin generalprufa áður en leikrit er frumsýnt. Í þjálfun flugmanna gegna háþróaðir flughermar lykilhlutverki í að þjálfa fólk í að bregðast við allskonar aðstæðum. Þessu er ekki svona farið í verkefnum því verkefnateymi fá sjaldan tækifæri til að æfa sig og gera prófanir á verkefni sínu áður það er framkvæmt. 

Guy Giffin framkvæmdastjóri Prendo Simulations hélt erindi um hvernig verkefnahermun getur stuðlað að betri árangri í verkefnum. Hann sagði frá hvernig verkefnamiðaðar skipulagsheildir og menntastofnanir geta nýtt sér háþróaða hermun til að þjálfa starfsfólk og nemendur í þessu skyni. Fyrirtæki í eigu Guy, Prendo Simulations, hefur þróað hermilíkön og byggt upp þjálfunarbúnað til að þjálfa fólk í að leiða verkefni. Margir af helstu viðskiptaskólum í heiminum nota hugbúnaðinn við kennslu, nefna má skóla á borð við Cambridge, Columbia, Cranfield, ESADE, HEV Paris, IESE, INSEAD, MIT og UCL. Guy hefur víða um heim leitt vinnustofur um notkun hugbúnaðarins. Fyrirtæki eins og Deloitte, Deutsce bank, IBM, SAP, Shell og Sameinuðu þjóðirnar hafa nýtt sér hugbúnaðinn. 

Guy sagði frá því hvernig við lærum í fyrirtækjum.  Við hlustum, lesum, tölum um málið, æfum okkur og lærum af reynslunni. Áhrifaríkasti lærdómurinn kemur með reynslunni.  Guy sagði frá því hve hermilíkan af vistarverum Bin Laden kom að miklu gagni við að ná honum.    

Í morgun hélt faghópur um verkefnastjórnun fund í HR í samstarfi við MPM námið.  Fyrirlesarinn var Svava Björk Ólafsdóttir frá Icelandic Startups sem er verkefnadrifið fyrirtæki sem fóstrar grasrót íslenskra frumkvöðla. Meginhlutverk fyrirtækisins er að hraða ferlinu frá því að hugmynd kviknar þar til vara er komin á markað auk þess sem það tengir frumkvöðla og sprotafyrirtæki við leiðandi sérfræðinga, fjárfesta og alþjóðleg sprotasamfélög. 

Svava Björk Ólafsdóttir MPM starfar sem verkefnastjóri hjá Icelandic Startups og hefur aðstoðað fjölmarga frumkvöðla við að koma hugmyndum sínum til framkvæmda. Hún sagði frá starfsemi Icelandic Startups og hvaða tæki og tól verkefnastjórnunar hafa reynst vel frumkvöðlateymum við að koma vörum á markað.  Svava Björk er ferðamálafræðingur og útskrifaðist úr MPM-náminu við HR árið 2015. Hún hefur starfað sem verkefnastjóri hjá Icelandic Startups frá árinu 2014 og hefur meðal annars verkefnastýrt Gullegginu og Startup Tourism. Svava er formaður MPM-alumni félagsins.

Svava Björk hóf erindi sitt á að segja frá Icelandic Startups.  Forsaga þess er að Klak og Innovit sameinuðust og er Icelandic Startups í eigu HR, HÍ, SI, Nýsköpunarsjóðs og Origo.  Með aðstoð fyrirtækja í atvinnulífinu býður Icelandic Startups frumkvöðlum að koma viðskiptahugmyndum í framkvæmd með skjótvirkum hætti.  Einnig er markmið að tengja frumkvöðla við hvorn annan og við fjárfesta.  Allt er mjög verkefnadrifið. Icelandic Startups er með Gulleggið þar sem 10 aðilar keppa um peningaverðlaun, Startup Tourism, Startup Reykjavík og Investors on the Rocks. 

En hverjar eru áskoranir frumkvöðla:  Skúffuhugmyndir, tala ekki um hugmyndina, hræðsla við að mistakast, hræðsla við að vera berskjaldaður og dæmdur, hugsa ekki nægilega stórt og ekki vilji til að stofna teymi og deila hugmyndinni/vinnunni.  En hvað gerist á ferðalaginu. 1.Þú verður var við vandamál eða þörf sem ekki er verið að uppfylla 2. Hverjir eiga þetta vandamál? 3. Staðfesting á að þú ert með vöru 4. Þú býrð til MVP eða frumgerð 5. Prófar og færð endurgjöf 6. Heldur áfram að prófa 7. Færð inn fyrstu viðskiptavinina 8. Mótar viðskiptamódelið 9. Byggir upp viðskiptahóp 10. Þróar lokaafurð. 

Einkenni þessarar vegferðar er að verið er að nota endurgjöf frá viðskiptavini á meðan þú ert að þróa.  Leit að viðskiptamódeli er það sem öll startup fyrirtæki eiga sameiginlegt.  Hvernig ætlum við að gera þetta?  Þegar búið er að ákveða viðskiptamódel þá er fyrirtækið ekki lengur startup.  Þetta ferli frá því þú byrjar og þar til þú hefur rekstur er eins og verkefni þess vegna passa tól verkefnastjórnunar einkar vel við.  

En af hverju ná svo fá Startup árangri?  Fyrst og fremst er það teymið, þ.e. A hugmynd en B teymi.  Önnur ástæða er að 42% falla vegna þess að það er ekki þörf fyrir vöruna, 29% fá ekki fjárfestingu 23% eru ekki með rétta teymið og 19% deyja út af samkeppni.  Áskoranir frumvöðla er í rauninni að það vantar alltaf fjármagn.  Staðfesting felst svo mikið í að það séu viðskiptavinir að prófa vöruna.  Markaðsgreining er gríðarlega mikilvæg þ.e. eru til viðskiptavinir fyrir hugmyndina.  Teymið er það allra mikilvægasta.  Tengslanet er líka mjög gott á Íslandi og auðvelt að tala við reynslumikið fólk. 

Svava fór yfir áskoranir frumkvöðla á fyrstu skrefunum, hvernig geta tól og tæki verkefnastjórnunar komið til bjargar?  Stöðugreining:  greining á vandamáli/þörf og greining á núverandi markaði.  Samtal við þann sem á vandamálið/endurgjöf viðskiptavina.  Það er gríðarlega mikilvægt að vera viss um að fyrirtæki vilji kaupa lausnina þína.  Hver er staðan í dag?  Hvert er vandamálið eða þörfin? Hvað ætlar teymið að gera til að leysa vandamálið?  En stundum er umfang hugmyndar ekki nægileg vel skilgreint.  Hver er varan okkar?  Hvað erum við að búa til?  Hvað erum við ekki að fara að búa til?  Oft setja frumkvöðlar sér ekki nægilega skýr markmið.  Sem frumkvöðull hvað ertu að búa til, hvernig og hvers vegna (Simon Sinek: How great leaders inspire action /TED Talk/Ted.com.) Hver er draumur stofnenda?  Gott er að stofnendur úrskýri hver fyrir sig hver er þeirra draumur til þess að allir séu með sömu sýn.  OKR´s (objectives and key results) markmið og árangurs mælikvarðar.  Þegar búið er að setja sér markmið eru settir árangursmælikvarðar.  Allir verða að setja sér t.d. hjá Google mælanleg markmið sem eru krefjandi.  Síðan tengist þetta allt.  Hvað erum við að fara að gera og hvernig.  En þá er það teymið.  Hvernig eru samskipti teymisins?  Mikilvægt er að taka stöðufundi reglulega. Ákveða þarf hvar á að tala saman, er það á Slack eða Facebook?  Verkefnaskipting er líka mikilvæg.  Mikilvægt er líka að gera áhættugreiningu.  Teymið er yfirleitt stærsti áhættuþátturinn. Skoða líka hvað getur farið úrskeiðis?  Ósætti?  Hverjar eru afleiðingarnar?

Trello býður upp á ótrúlega marga möguleika. Mjög mikilvægt er að geta kynnt vöruna sína, eiga góð mannleg samskipti og læra að „pitcha“  mikilvægt er að vera einlægur og sannur.    

Alþingi er æðsti handhafi löggjafarvalds á Íslandi og er margbrotin stofnun sem sinnir mikilvægum og flóknum verkefnum. En hvernig skyldi starfsemin líta út frá sjónarhóli verkefnastjórnunar?  Þá innsýn fengu Stjórnvísifélagar á fundi á vegum faghóps um verkefnastjórnun og MPM-alumni félagið í HR í morgun þar sem Jón Steindór Valdimarsson flutti erindi.   Fundarstjóri var Helgi Þór Ingason forstöðumaður MPM-námsins við HR.

Jón Steindór Valdimarsson MPM tók sæti á alþingi haustið 2016 fyrir hönd þingflokks Viðreisnar. Jón Steindór er menntaður lögfræðingur og útskrifaðist úr MPM-náminu árið 2013. Hann hefur meðal annars starfað sem framkvæmdastjóri iðnaðarins, setið í fjölda stjórna og verið í eigin rekstri. Síðar söðlaði hann um og snéri sér að stjórnmálum og er einn af frumkvöðlum þess að flokkurinn Viðreisn varð til.

Þegar ríkisstjórn verður til þá kemur ríkisstjórnin sér saman um stjórnarsáttmála þ.e. hvað eigi að gera á tímabilinu.  Stjórnarsáttmálar eru yfirlýsingar um fyrirætlanir en ekki beint áætlanir. Ráðherrar eru núna 11 (einn utan þings) og hafa þeir frumkvæði í sínum ráðuneytum að alls kyns verkefnum.  Hvert þing er sjálfstæð eining, á hverju þingi eru lögð fram þingmálaskrá.   Hver ríkisstjórn skal í upphafi síns kjörtímabils leggja fram 5 ára fjármálastefnu og 5 ára fjármálaáætlun auk fjárlaga til eins árs.  Þingið þarf að samþykkja fjármálastefnuna, fjármálaáætlunina og fjárlögin. 

Á skrifstofu Alþingis starfa 100 manns.  Þar eru mikil formlegheit varðandi þingfundi, skipulagsatriði o.fl. Kosnir eru 63 þingmenn til 4ra ára.  Þingmál sem ekki klárast á þingtímabilinu falla dauð og þarf að taka þau fyrir aftur á næsta þingi.  Ástæðan er sú að ef menn vilja ekki taka afstöðu til mála þá er hægt að eyða málinu út.  Í þinginu eru átta fastanefndir og raðast i þær eftir þingstyrk. 

En hvað getur þingmaður gert?  Lagt fram lagafrumvarp, þingsályktun, fyrirspurnir til ráðherra (spurt um hluti þar sem svarandi er veikur fyrir), spurt um ákveðin mál, óskað eftir skýrslu, rætt um störf þingsins og tekið þátt í umræðum (þingið er umræðuvettvangur).

Jón Steindór velti fyrir sér hvort hægt sé að stýra pólitík út frá verkefnastjórnun?  Þar eru 63 skoðanir, 8 skoðanablokkir 3ja blokka blanda ræður (meirihlutinn) og 4ra blokka blanda andæfir (minnihlutinn). Er stjórnarsáttmáli gott stefnuplagg?  Væntanlega ekki þó sumt sé mjög skýrt eins og t.d. að fella niður virðisaukaskatt af bókum. Er þingmálaskrá góð verkáætlun?  Þangað koma inn mjög mörg mál.  Verið er að breyta þessu og nú fer ekkert mál á þingmálaskrá nema búið sé að kynna það áður í ákveðnu ferli og þar með styttist þingmálaskráin. 

Form skiptir gríðarlega miklu máli og það koma leiðbeiningar varðandi hvernig á að ávarpa og hversu lengi má tala í hvaða umferð.  Formenn nefnda ættu að fá meiri leiðbeiningar og allir þingmenn að læra að beita virkri hlustun.  Mikilvægt er að setja upp góða áætlun.  Forsætisráðherra er tannhjólið í ríkisstjórninni og ráðherra við þingnefndirnar.  

Verkefnastjórnun eða verkefnavinna hóf veturinn á kynningu á mikilvægi verkefnisskilgreininga og verkefnisáætlana sem grunninn að góðri verkefnastjórnun. Áhersla kynningarinnar var á hvort verkefnastjórar skilgreini hlutverk sitt sem verkefnavinnu og verkefnastjórnun. Fundurinn var haldinn í Háskólanum í Reykjavík og fyrirlesarinn var Sveinbjörn Jónsson, verkfræðingur og MPM, samræmingarstjóri fjárfestingaverkefna hjá Isavia. Fundinum var streymt. 

Sveinbjörn sagði að oft væru bestu sérfræðingarnir settir í verkefnastjórnun.  Verkefnastjórar virðast fyrir mörgum aldrei gera neitt, rétt eins og stjórnandi Sinfóníunnar en það er fullt í gangi.  Verkefnastjórar halda oft að valdið sé þeirra en þeir geta ekki tekið ákvörðun nema ræða við eiganda verkefnisins.  Hvenær ertu í stól verkefnastjórans og hvenær í verkefnavinnunnar.  Ómeðvitað er margt fólk að nýta sér verkfæri verkefnastjórnunarinnar.  Sveinbjörn velti upp spurningunni hvort áætlunargerð sé óþörf? Bara tímafrek og dýr? Verkefnisáætlun dregur úr hættu á deilum, hún hjálpar verkefnisstjóranum og mikilvægt að nýta hana sem samskiptatæki.  Áætlunin er samskiptatæki, staðfestir skilninginn, kemur auga á vandamál og sett eru upp viðmið um að mæla frammistöðu.

En hvernig á að byrja verkefnið.  Sveinbjörn sýndi einfalda skilgreiningu á einfaldri uppbyggingu, því minna – því betra.  Eitt sem er mjög mikilvægt er að nota sama „subject“ í tölvupósti varðandi sömu verkefni.  Rétt heiti er gríðarlega mikilvægt þannig að allir skilji hvaða verkefni er verið að tala um hverju sinni, best er að hafa lýsandi titil á heiti verkefnisins.  Þessi einfalda uppbygging felst í 1.heiti verkefnisins 2.tilgangur, grunnhugmynd og réttlæting verkefnis 3. Afmarkanir, tíma,kostnaðar-eða umhverfis 4.afurðir sem verkefnið á að skila. Hvað á að koma út úr verkefninu (deiliverables) 5. Eigandi verkefnis 6.bakhjarl 7.verkefnisstjóri 8.þátttakendur. 

Sveinbjörn tók dæmi um einfaldan hlut í flest öllum fyrirtækjum eins og haustferð.  Einhver verður eigandi haustferðarinnar – hverju á hann að skila?  Er einhver þörf á að búa til verkefni í kringum eina haustferð?  Jú, það verður að búa til afmarkanir eins og kostnaður o.fl.

Uppbygging verkefnisáætlunarinnar er mikilvæg.  Verkefnisgreinar, markmið og árangursmælikvarðar, meginrás, tímaáætlun, kostnaðaráætlun, skipurit verkefnis, framkvæmd, samvinna.  Mikilvægt er að ákveða hvort nota eigi Trelló eða e-mail. Allt um þetta má sjá í bókinni þeirra Helga og Hauks.  Gera þarf áhættugreiningu, hvað getur farið úrskeiðis og hver á árangurinn að vera.

Umtalaðasta verkefnastjórnunarslysið var í Bretlandi 2011 200billjón pund sem varðaði rafrænar sjúkraskrár.   Það sem klikkaði var að aldrei var rætt við lækni í öllu ferlinu.  Á Íslandi var mikið rætt um þegar Strætó tók við að keyra fatlaða, þá var ekki unnið nægilega með notendum en þetta er verkefni sem búið er að laga.  Gríðarlega mikilvægt er að fá stuðning yfirstjórnar.   Þeir þættir sem hafa áhrif á árangur eru 1. Vinna með notendum 2. Stuðningur yfirstjórar 3.skýr markmið 4.skýrar kröfur.

Óbeinn kostnaður er oft gríðarlega vanmetinn.  Dæmi um slíkan kostnað eru fundir starfsmanna t.d. fyrir árshátíð o.fl.  hvað kostar að fá 6 menn í eina klukkustund.  Standandi fundir eru mikilvægir því þeir stytta fundartímann.  Gott er að setja upp bjöllu og er henni hringt ef fólk er að fara of nákvæmt í verkefni.  Stuttir ræsfundir eru líka mikilvægir.  Einnig er mikilvægt að loka verkefninu formlega en því er oft sleppt vegna þess að nýtt verkefni er hafið.  Verkefnið er ekki búið fyrr en því hefur verið lokið formlega, hvað tókst vel? Hvað tókst illa? Hvað vantaði? Bera saman áætlun og raun.  Við eigum að fagna mistökum, þau gerast.  En að gera sömu mistökin aftur og aftur, það gengur ekki upp.  Muna líka að fagna áfanganum. 

Sveinbjörn endaði fyrirlesturinn sinn á því að ræða hvort þú þarft að vera sérfræðingur í verkefni sem þú stýrir.  Niðurstaðan var sú að verkefnastjórinn er að stýra verkefninu en ekki að vera sérfræðingurinn. Verkefnisstjóri á aldrei að gera áætlun einn.  Þeir sem eiga verkefnið eiga að gera hana.  Verkefnisstjóri ver 90% af tímanum sínum í samskipti, halda utan um verkefnið.   

Faghópur um verkefnastjórnun hélt í morgun fund í Capacent þar sem umræðuefnið var A3, eða þristar sem gegna veigamiklu hlutverki í "lean" skipulagsheildum. Sumir sérfræðingar ganga svo lagt að halda því fram að þristarnir séu hjartað í lean. Eru þeir ferli, skýrsla eða verkefnastjórnunartæki? Eru þeir kannski allt þetta og margt fleira til?
Steinþór Þórðarson ráðgjafi hjá Capacent fjallaði um margvíslegt notagildi þristanna og þá almennu eiginleika sem gera þá að þessu notadrjúga áhaldi og rakti dæmi um notkun þeirra við ólík viðfangsefni frá stefnumótun til afmarkaðra umbótaverkefna. Steinþór ræddi um sína reynslu af notkun þrista í margvíslegu umhverfi, bæði rótgrónu straumlínustjórnunarfyrirtæki og skipulagsheildum sem eru að stíga sín fyrstu skref.
Steinþór starfaði áður hjá Alcoa. Steinþór hvatti alla til að taka eitt A4 blað og brjóta það í fernt. Vinstra megin átti að skrifa 1. Hvað getur jákvætt leitt af því að mæta á þetta erindi? 2. Hver er staðan? Af hverju er ég hér og að hverju er ég að leita? Allir voru hvattir til að skrá niður hugyndir sem hægt væri að nota til að bæta eitthvað, eitthvað sem rímar við mín markmið.
Þegar horft er á vandamál þarf að spyrja sig margra spurninga Steinþór sagði söguna af Bossie sem kom með vandamál sem þurfti að leysa. Tillaga Bossie var að auka framboð, en vandamálið var eftir A3 rýningu að það þurfti að auka eftirspurn. A3 er tilgáta sem segir að með því að framkvæma aðgerðirnar í áætluninni muni ástandið breytast frá núverandi ástandi í æskilegt ástand og skila þeim ávinningi sem lýst er i byrjun. Þristar snúast um vandamál eða tækifæri. Skilningur birtist á eðli vandans. Þristar eru notaðir til að: greina stöðu, setja markmið, selja hugmynd, leysa vandamál, finna sóun og umbótatækifæri, kynna öðrum hugmynd eða stöðu mála, skapa sameiginlega sýn á vandamál eða tækifæri, fylgja framkvæmd eftir o.fl.
Þristurinn skarast við og kallast á við ýmsar aðrar lean aðferðir og tól: kortlagning virðiskeðju, núverandi og æskilegri stöðu er oft best lýst með virðiskeðjukorti, rótargreining, ætti að vera hluti af flestum þristum sem fjalla um lausn vandamál. A3 er áætlun fyrir PDCA plan-do-check-act. Steinþór sýndi Business Case frá Elkem.. Góður þristur ætti að tilgreina gilda ástæðu fyrir þeirri breytingu sem lögð er til, helst með tilvísun í þarfi viðskiptavinar eða vandamál, innramma núverandi stöðu eins nákvæmlega og hægt er. Nóta vísarnir í stöðluð skjöl þegar hægt er,. Draga upp lýsandi mynd af þeirri stöðu sem stefnt er að. Þarf að vera raunhæf og tímasett t.d. 30, 60, 90 dag a vörður. Segja sögu sem allir skilja. Til er App með spurningunum sem þarf að spyrja sig.

Fundur á vegum faghóps um verkefnastjórnun í HR morgun fjallaði um „Árangursríka teymisvinnu að hætti íslenska landsliðsins“. Knattspyrna er ein af vinsælustu íþróttum heims. Með aukinni alþjóðavæðingu hafa samfélagslegar kröfur og fjármagn í umferð aukist. Þar að auki getur knattspyrnuumhverfið verið bæði ögrandi og krefjandi. Í knattspyrnu er lögð áhersla á að skapa framúrskarandi vinnuumhverfi, yfirstíga hindranir, standa undir væntingum og takast á við álag. Við fyrstu sýn virðist knattspyrnuumhverfið vera sambærilegt við verkefnastjórnunarumhverfi, en er það raunin?

Fyrirlesturinn fjallaði um hvað verkefnastjórar geta lært af þjálfurum íslenska landsliðsins í knattspyrnu, í verkefnastjórnun og myndun liðsheildar? Rætt var við núverandi landsliðsþjálfara íslenska landsliðsins, Lars Lagerbäck og Heimi Hallgrímsson. Þar að auki var haft samband við leikmenn íslenska landsliðsins. Hæfnisauga Alþjóðaverkefnastjórnunar-sambandsins (IPMA) var notað sem grunnur til að svara spurningunni. Aðal áherslan var lögð á stefnumótun og hvernig á að leiða árangursrík teymi.
Fyrirlesturinn gaf góða sýn á það hvernig hægt er að byggja upp skipulagt og uppbyggilegt vinnuumhverfi þar sem árangursrík teymisvinna er aðal áherslan.

Fyrirlesarar voru þær Anna Sigríður Vilhelmsdóttir og Erna Kristjánsdóttir og byggði fyrirlesturinn á lokaverkefnum í MPM náminu og grein sem mun birtast í Procedia, Social and Behavioral Science í haust.
Leiðbeinandi Önnu og Ernu hvatti þær til að nota „hæfnisaugað“. Það er notað til þess að horfa á þessar aðstæður. Erna kynnti aðferðafræðina. Byrjað var að setja niður 10 spurningar á blað. Rætt var við Guðjón Þórðarson, Þorlák Arnarson, Bjarka Benediktsson og Alex Guðmundsson til að uppfæra spurningalistann. Út frá þessum 36 spurningum var rætt við Lars Lagerback og Heimi Hallgrímssyni. „Hvað er það í þjálfunarferli landsliðsþjálfara sem gerir það að verkum að þessi mikli árangur hefur náðst“. Lars kom Nigeríu á heimsmeistaramótið. Lars var ráðinn til íslenska landsliðsins 2011. Heimir hafði verið að þjálfa kvennaliðið í Vestmannaeyjum. Hann var þekktur fyrir að ná vel til fólks, þess vegna vildi hann vinna með Heimi. Árið 2011 var íslenska knattspyrnulandsliðið í 104 sæti í dag í 34 sæti. Verkefnamiðaður leiðtogi sem hefur félagslega sýn er mikilvægur. Samheldni skiptir öllu máli því velverð teymisins skiptir öllu. Velja á þann sem maður telur vera bestan hverju sinni. Hegðunarmynstur teyma er eins og ísjaki því margt liggur undir yfirborðinu. Því neðar sem er farið sjást tilfinningar og gildi. Hvað drífur okkur áfram? Nota „af hverju“ fimm sinnum því þá komumst við að rótum vandans. Öllu máli skiptir að geta talað saman og fundið lausnir. Þar sem þjálfararnir eru tveir skiptir verkefnastjórnunin öllu máli. Lars skoðar hvern einstakling mjög vel, hvernig er þeim að ganga, hverjum fyrir sig. Heimir skoðar hins vega andstæðinginn og útbýr kynningu fyrir liðið áður en það keppir. Hálfum mánuði fyrir leik koma þeir til landsins og búa þá allir saman á sama hóteli. Þetta er gert til að samstilla hópinn. Morgnarnir fara í að þjálfa liðið, hvernig er andstæðingurinn og hvaða aðferð eigi að nota.
Varðandi hvatningu þá þarf landsliðið ekki mikla hvatningu. Þeir vita að góð frammistaða leiðir til þess að þeir gætu verið uppgötvaðir af stórum félagsliðum í hverjum leik. Þeir nota mikla sjálfsstjórn, sumir fara í jóga, lesa bók og mikilvægt er að kunna að slaka á. Mest mikilvægt er að tala ekki um hvorn annan heldur við hvorn annan. Mikilvægt er að sýna auðmýkt i samskiptum. Ekki hefur verið mikið um ágreining. Ef eitthvað kemur upp þá er það rætt strax. Fyrirliði liðsins skiptir miklu máli. Hann peppar liðið upp fyrir leikinn. Það sem strákunum fannst skipta mestu máli er í mikilvægisröð 1. Skipulag, agi, undirbúningur, traust, virðing og endurtekning. Mikilvægt er að hafa sem fæstar reglur til að allir muni þær.

Allir leiðtogar þurfa að þekkja veikleika sína og styrkleika. Er ég meira verkefnamiðaður en félagslega miðaður? Ef samheldnin næst, allir tali saman, traust ríkir þá eru allir vegir færir. Sífelld endurtekning skiptir miklu máli.

Skoðaðar voru kenningar um árangur: stefnumótun, stuðningur og val á starfsfólki. Hversu mikla stefnumótun þarf hvert og eitt fyrirtæki? Þegar búin er til stefna þarf allt að styðja við það til að árangurinn náist. Stefnan þarf að fá stuðning allra stjórnenda og val á starfsmönnum er mikilvægara en margur telur. Inn í hæfnisauganu voru hagsmunaaðilar. Hagsmunaaðilar í íþróttum eru: fjölmiðlar, áhorfendur, styrktaraðilar, samfélagið og stofnun. Lars bjó til umhverfið sem landsliðsmennirnir okkar þurftu. Lars trúir á samfellu og endurtekningu. Hann skapar ramman í kringum landsliðið því þeir koma úr svo mörgum áttum. Í kringum liðið er lið sem pantar hótel, nuddar, gefur góð ráð og landsliðsmennirnir vita nákvæmlega á hverju þeir eiga von á og að hverju þeir ganga. Á hótelum eru þeir alltaf allir á sömu hæð og engir aðrir þar. Þeir stjórna fjölmiðlaumræðunni með því að kalla þá til og þeir skrifa með þeim fréttirnar. Allt spilar saman. Til að velja í liðið með liðinu er horft á hvort viðkomandi fylgi ákveðnum gildum. Er hann vinnusamur, gleði, agi, einbeiting, grimmd (víkingur). Sett er lengri og skemmri markmið. En er munur á milli verkefnastjórnunar í fyrirtækjum og fótboltaumhverfi? Mikið er hægt að læra af fótboltanum og að átta sig á hvers konar fyrirtæki eða stofnun er verið að vinna með. Öllu máli skiptir fyrir starfsmenn að vita að hverju það gengur og hvað á að ræða um á hverjum fundi fyrir sig. Niðurstaða verkefnisins var að þjálfararnir eru tveir og þeir ná að bæta hvor annan upp. Fæstir eru með hvort tveggja í sér þ.e. að vera félagslegur eða verkefnalegur leiðtogi. Og hvernig náum við öllum í að vera eitt teymi, eitt lið. Það eru gildin, markmiðið og umhverfið. Það býr til samheldnina. Uppbyggilegt vinnuumhverfi er þannig að ekki er verið að skamma heldur segja hvernig við ætlum að komast á ákveðinn stað.

Frekari upplýsingar um verkefnin:
http://skemman.is/stream/get/1946/22701/47886/1/What_can_project_managers_learn_from_the_Icelandic_national_football_team$2019s_managers_in_shaping_group_dynamics.pdf
http://skemman.is/stream/get/1946/22679/48165/1/Anna-finalpaper-skemman.pdf

Faghópur um verkefnastjórnun hélt í morgun fund í RB sem fjallaði um endurnýjun grunnkerfa RB. RB hefur í fjölmörg ár rekið innlána- og greiðslukerfi fyrir banka og sparisjóði á Íslandi. Þetta kerfi er einstakt á heimsvísu m.a. vegna þessa samreksturs allra aðila, samþættingar þeirra í milli og rauntíma greiðslumiðlunar á milli allra banka á Íslandi. Kerfið er hins vegar komið til ára sinna og uppfærslu þörf ásamt því að fjölmörg tækifæri eru til hagræðingar.
Keyptar voru staðlaðar lausnir frá Sopra Banking Software og er innleiðing á þeim í gangi í samstarfi við Sopra, banka á Íslandi o.fl. Um er að ræða mjög stórt og flókið verkefni sem margir aðilar koma að. Nauðsynlegt er að breyta fjölmörgum kerfum RB og bankanna, ásamt því að ný kerfi kalla á breytingar hjá Seðlabankanum, kortafyrirtækjunum og fjölmörgum öðrum.
Jón Helgi Einarsson fjallaði um verkefnið og ræddi sérstaklega verklag, stjórnskipulag, samstarf og samstillingu aðila. Staða núverandi grunnkerfa er sú að kerfið er orðið 30-40 ára í grunninn, tækniumhverfi úrelt og þekking á því fer minnkandi. Breytingar og nýjungar orðnar mjög þungar í vöfum og fjölmörg kerfi innan banka sem eru hluti af nútíma grunnkerfum, rekstraráhættan er því mjög mikil. Markmið með endurnýjun er hagræðing (lækka UT kostnað hjá bönkum, rekstraráhætta o.fl. Ákveðið var að velja staðlaða erlenda lausn. IBM consulting var fengið til ráðgjafar og var valið kerfið Sopra Banking Software eftir vandlega greiningu og verðkönnun. Samstarfsaðilinn kom best út úr matinu. Verkefnastofa RB byggir á Agile og Prince2 aðferðafræði. Miðjuverkefnið var unnið með Waterfall aðferðarfræðinni, Scrum teymi er í þróun, þrír þróunarfasar og sprettir. Mikilvægt er að fara í „Byr í seglin“. Þá eru allir kallaðir saman á fund 60 manns og þeir segja hvað hefur gefið byr og hvar akkerin liggja þ.e. flöskuhálsarnir. Í framhaldi voru gerðar breytingar; á einum stað þurfti að fjölga í hópi og í öðrum fækka. Gífurlegar mikilvægt hefur verið að halda reglulega sameiginlega fundi því samvinna eykur skilvirkni. Gagnsæi og skýrt upplýsingaflæði verður á milli allra aðila. Samvinna, sameiginleg markmið og samvinna allra aðila eins og t.d. í prófunum skilar miklu hagræði. Skýra ferla sem farið er eftir; skýrar kröfur og umfang eins vel og kostur er, halda þétt utan um umfang verkefnisins, heildaryfirlit, breytingaráð. Sveigjanleiki og jákvætt hugarfar er það allra mikilvægasta.
Frekari upplýsingar um verkefnið https://www.youtube.com/watch?v=qjj3M1Kj4L8

Faghópur um verkefnastjórnun stóð fyrir fundi í Natura í morgun. Hrönn Ingólfsdóttir, forstöðumaður verkefnastofu hjá þróun og stjórnun og Pálmi Freyr Randversson verkefnastjóri ÞOS á Keflavíkurflugvelli fóru yfir hvernig Isavia vinnur stefnumótandi verkefni í gegnum verkefnaskrá yfirstjórnar fyrirtækisins og hver er ávinningurinn af því að nota þá aðferðafræði. Sýnd voru dæmi um vinnu á þróunaráætlun fyrir Keflavíkurflugvöll, þar sem reyndi m.a. mikið á góð samskipti við hagsmunaaðila. Að auki var farið inn á lærdóminn af þeirri vinnu.
Félagið Isavia ohf. hóf rekstur í maí 2010, þar eru í dag 1000 stöðugildi. Skv. Frjálsri verslun er fyrirtækið í 34.sæti á Íslandi. Isavia rekur alla flugvelli landsins. Innanlandsflugvellir eru 47 og alþjóðaflugvellir eru 14. Flugstjórnarsvæðið er gríðarlega stórt. Isavia er þjónustufyrirtæki í flugvallastarfsemi og flugleiðsögu. Ávinningur af verkefnaskrá eru þau að hún þrýstir á um betri undirbúning áður en verkefni hefjast og veitir aðhald um framgang verkefnisins. Gerð er lokaskýrsla til að læra af verkefninu, aukin vitund um hvað verið er að gera og stöðugar umbætur.
Pálmi sagði frá masterplani Keflavíkurflugvallar. Í ár fara 6,8 milljónir farþega í gegnum flugstöðina. Margir eiga ríkra hagsmuna að gæta varðandi Keflavíkurflugvöll; sveitarfélögin í kring varðandi hávaða og nýjar flugbrautir, umferð eykst um Reykjanesbraut, margir aðilar eru með starfsemi á vellinum, Verkefnið hófst með því að byrjað var að fara í forval og helstu hagsmunaaðilar voru kallaðir til. Í fullnaðarhönnun var svo haft samband við fullt af fleiri aðilum. Haldnir voru yfir 50 fundir með hagsmunaaðilum sem 400 manns sóttu. Kerfið sem notað er tengist ekki bókhaldi og er frá Expectus. Fylgst er með öllum verkefnum á einum stað 1. Hvaða verkefni eru í vinnslu 2. Hvaða verkefni eru lögð fyrir (tímaáætlun, kostnaður verkefnisins, hverjir vinna verkefnið, hver verður verkefnastjóri o.fl. 3.Oft verða verkefni til á framkvæmdastjórafundum.

Viðburður á vegum verkefnastjórnunarhóps Stjórnvísi og MPM námsins var haldinn í HR í morgun. Bob Dignen stundakennari í MPM námi HR kynnti og fjallaði um niðurstöður rannsókna sem fela í sér mjög áhugaverða samantekt og endurskoðun á þeirri viðteknu sýn sem gildir gagnvart notkun rafrænna samskipta í dreifðum hópum og hvað það felur í sér fyrir fagaðila í vinnuhópum sem nýta rafræna samskiptamiðla til funda og samskipta.
Bob Dignen er framkvæmdastjóri York Associates og sérhæfir sig í námskeiðum fyrir leiðtoga í verkefnum og teymi sem vinna í alþjóðlegu umhverfi.
Frekari upplýsingar um Bob Dignen er að finna á vefsíðu fyrirtækis hans (www.york-associates.co.uk) og á linkedin síðu hans https://uk.linkedin.com/in/bob-dignen-2249548

Hvernig er hægt að byggja upp traust í gegnum rafræn samskipti? Common problems with virtual: Relationships: We never mett, We don´t have any chance to build a relationship, I don´t really know how to work with him, We´re not really a team, It´s difficult to build truast. Leadership: I can´t get them to see the big picture, I can´t get them engaged, to deliver ontime, to cooperate, to take responsibility, find out what the problem is. Communication: Ican´t get hold of him, I don´t know what is going on, read the body language, understand him, I don´t really know what he´s thinking. All team is virtueal because teames are not together all the time. Virtual meetings are virtually the same as F2F. Efffective virtual meetings are governed by the same principles as conventional meetings. There has to be rules. What does silence means? Is it yes og no? Skills and tecknology is the most problem.

Á fimmtudaginn 18. febrúar verður sameiginlegur viðburður Stjórnvísis og MPM námi Háskóla Reykjavíkur en þá mun Bob Dignen stundarkennari í MPM náminu kynna og fjalla um niðurstöður rannsókna sem fela í sér mjög áhugaverða samantekt og endurskoðun á þeirri viðteknu sýn sem gildir gagnvart notkun rafrænna samskipta í dreifðum hópum og ræða hvað það felur í sér fyrir fagaðila í vinnuhópum sem nýta rafræna samskiptamiðla til funda og samskipta.

Árið 2014 var Bob Dignen leiðbeinandi í lokaverkefni nemenda í MPM náminu við Háskólann í Reykjavík. Tilgangur verkefnisins var að rannsaka eðli og áhrif rafrænna funda og samskipta í dreifðum vinnuhópum (Project Teams). Fyrirfram hafa menn haldið því fram að slík vinnubrögð bitni á samskiptum og dragi úr gæðum. Í verkefninu var leitast við að skilja á almennum nótum að hvaða marki sýndarveruleiki veldur áhættu og skapar tækifæri fyrir meðlimi dreifðra hópa, jafnframt voru skoðuð nánar tiltekin atriði í samskiptum sem fara fram með þessum hætti ásamt því að skoðuð var að hve miklu leiti sýndarfundir (virtual meetings) geta komið í stað hefðbundinna funda þar sem aðilar funda auglits til auglits.

Bob Dignen er framkvæmdastjóri York Associates .
Hann sérhæfir sig í námskeiðum fyrir leiðtoga í verkefnum og teymum sem vinna í alþjóðlegu umhverfi. Hann hefur hann haldið námskeið mjög víða í Evrópu, Bandaríkjunum, Asíu og Miðausturlöndum. Bob er einnig stundakennari í MPM námi Háskóla Reykjavíkur og verið leiðbeinandi í lokaverkefnum tengdum alþjóðlegri verkefnastjórnun í náminu. Bob hefur mikla reynslu í því að þjálfa verkefnastjóra og leiðtoga sem vinna í alþjóðlegum og flóknum verkefnum.

Bob er velþekktur og hefur gefið út margar bækur um samskipti og verkefni í alþjóðlegu umhverfi eins og “Leading International Projects”, “Managing Projects”, “Communicating Across Cultures (CUP)”, “Effective International Business Communication”, “50 Ways to improve your international presentation skills”,”50 Ways to improve your intercultural skills” og ”Developing People Internationally”

Frekari upplýsingar um Bob Dignen er að finna á vefsíðu fyrirtækis hans (www.york-associates.co.uk) og á linkedin síðu hans (https://uk.linkedin.com/in/bob-dignen-2249548)

Áhugasamir geta að auki kynnt sér lokaverkefni Stefáns Gudjohnsen í MPM náminu í Skemmunni, http://skemman.is/stream/get/1946/19516/42719/1/Virtual_teams_and_virtual_meetings.pdf

12 kostir þess að fá ytri ráðgjafa til starfa.
Dr. Haukur Ingi Jónasson, forstöðumaður MPM námsins í HR setti fund á vegum faghóps um verkefnastjórnun með einstaklega skemmtilegum sögum. Hann upplýsti að nýlega fékk verkefnastjórnunarnámið 1.einkunn eftir innri úttekt. Haukur rekur Nordic ráðgjöf ásamt Helga Þór Helgason, markmiðið með stofnun þess fyrirtækis er að tengjast atvinnulífinu.

„Enginn er spámaður í eigin föðurlandi“ - sagan hefur margoft sýnt að betur er hlustað á utanaðkomandi ráðgjafa en þann sem er innan fyrirtækisins. Ytri ráðgjafinn kemur inn í fyrirtækið, allir taka þátt en stundum gerist ekkert í framhaldinu því efndirnar vantar. Innri ráðgjafinn getur hins vegar haldið verkefninu áfram en hætta er á að hann festist í verkefninu. Báðir aðilar þurfa að njóta trausts.
Í erindinu ræddi Haukur Ingi um muninn á innri og ytri ráðgjöf og um 12 kosti þess að fá ytri ráðgjafa að verkefnum í stað þess að nýta ráðgjöf starfsfólks. Fyrirlesturinn var byggður á opnum kappræðum um efnið sem áttu sér stað á ráðgjafaþingi í Frankfurt í Þýskalandi.
Í undirbúningi fyrir kappræðurnar var leitað hátt og lágt að haldbærum rökum og þar er margt sem kom á óvart. 1. Röksemdin er sú að gert er samkomulag sem er viðskiptalegs eðlis og tryggð skapast. Mikill styrkur er fólginn í þannig ráðgjafa, báðir eru sjálfstæðir og ráðgjafinn er örlátur á ráð sín. 2. Hagrænu rökin og verkaskiptingarökin. Í samfélaginu erum við að vinna saman og sá sem kann best til verka og vinnur skipulegast á að vinna verkið. Ytri ráðgjafinn kemur inn með mikla þekkingu og getur unnið hratt. Gerðu það sem þú ert góður í og fáðu aðra til að gera það sem þú ert ekki bestur í. 3. Ytri ráðgjafinn er ekki að tryggja sér stöðu innan fyrirtækisins en það gerir sá innri. Margir starfsmenn koma sér að ráðgjöfunum til að skara eld að eigin köku. 4. Ráðgjafinn fer frá einu fyrirtæki til annars. Hann kemur inn með þekkingu og reynslu um hvað aðrir eru að gera. Getur lagt til aðferðir sem hafa gengið vel annars staðar. Innri ráðgjafinn sér einungis það sem er að gerast í sínu eigin fyrirtæki. 5. Sá sem kemur utan að hefur þekkingu til að horfa á hlutina hlutlægt heldur en sá sem er inni skipulagsheildinni. 6. Ráðgjafinn á auðveldara sem að sýna hluttekningu því hann er varinn af hlutverkinu. Hann heyrir betur hvar hlutirnir eru staddir. Hann getur unnið djúpt og hratt og fær upplýsingar sem aldrei hefðu verið sagt við samstarfsmenn. 7. Þegar verkefni líkur og innri starfsmaður er aftur settur í dagleg störf verða oft leiðindi. Þetta gerist ekki með ytri ráðgjafann. „Sá sem hefur aldrei séð öfundar ekki þann sem hefur sjón“. 8. Sum verkefni ganga vel og önnur illa. Ef verkefni gengur illa situr innri ráðgjafinn uppi með það. Því fleiri ytri ráðgjafar því betra. 9. Fólk vinnur á meðvituðu og ómeðvituðu plani. Ytri ráðgjafinn sér mun betur hvernig vindar blása en sá innri. Skarpskyggni er gjarnan meiri hjá ytri ráðgjafanum. 10. Stundum er gott að geta kennt ráðgjafanum um allt. Hann er notaður til að framkvæma óvinsælar ákvarðanir. 11. Þvinga ekkert fram, láta hlutina gerast án þess að allir verði varir við. Ytri ráðgjafinn passar sig á að láta starfsfólkinu finnast það hafi gert hlutina sjálf. Hlutverk ráðgjafans er alls ekki alltaf að tryggja árangur. 12. Guð skapaði heiminn, hann er fyrir utan heiminn en einnig í heiminum. Þú ert að vinna með fólki, vörurnar, með markmið, að framgangi siðmenningar,

Á faghópafundi um verkefnastjórnun í morgun fjölluðu þau Kristján Þór Hallbjörnsson og Guðmunda Kristjánsdóttir um þær áskoranir sem Upplýsingatæknisvið Eimskips stóð frammi fyrir í stýringu verkefnaskrár. Þau sögðu frá reynslu við innleiðingu hugbúnaðar, breyttu hugarfari, hverju átti að ná fram og hver staðan er í dag.
Kristján sagði frá því að við val á verkefnum væri horft til : markmið verkefna, passar það við stefnu, er fjárhagslegur ávinningur, endurgjöf til stjórnar, endurgjöf til verkefniseigenda og annarra hagsmunaaðila. Einnig áætlanagerð o.fl.
Guðmunda sagði okkur ferðasögu. Árið 2012 var búið að setja upp verkefnaferli hjá Eimskip. Í vali á réttum verkefnum er horft til eftirfarandi: Greining-verkefnisræs-framkvæmd-lok. Það sem ákveðið var að gera var að bæta ferli og horfa á stóru myndina. Til stuðnings var gerður hugbúnaður sem sýnir stöður verkefna, lífferli og ákvarðanir. Lausnin býður upp á að fylgja verkefninu í gegnum skilgreint ferli. Hvert skref er skilgreint og hefur ábyrgðaraðila. Gefur upplýsingar um hvort ráðast eigi í verkefnið eða ekki. Sett var upp ferli og hlutverk, þ.e. hverjir koma raunverulega að verkefninu.
Þegar verkefni eru skráð í dag eru settar upp helstu upplýsingar þ.e. nafn, dagsetning, ávinningur , svið og deild, áætlaður kostnaður, tegund verkefnis, eigandi og verkefnastjóri. Allt þetta er sýnt myndrænt og auðveldar að horfa á skráningarnar. Þrjár lykilstærðir eru: Viðskiptalegt markmið, kostnaður, virðismat (prioritization score, 0-100 strategic alignment, improve customer satisfaction, new revenue, cost reduction, risk).
En hvernig gekk að koma kerfinu í gang? Mikil vinna var til að fá fólk að vinna í kerfinu því það kallar á breytta hegðun, ný vinnubrögð, sameinast um ferla, sameinast um ábyrgð og hlutverk. Það er mannlegi þátturinn sem er stóra áskorunin.
Í dag gengur miklu betur að velja verkefni vegna þess að markmið eru miklu skýrari og myndræn framsetning hefur auðveldað alla endurgjöf. VMS töflur eru sýnilegar öllum.
Ávinningurinn í dag er sá að í dag er verkefnum stýrt út frá markmiðum félagsins, verkefnaskrá er fyrir hvert svið, hverja deild og hvern þjónustuþátt, nýting fjármuna er betri, hreyfanleiki gagnvart breytingum í starfsemi, breytt hugarfar stjórnenda gagnvart verkefnum, sterkara „ownership“
Í lok fundar var líflegt spjall.

Rodney Turner - New Trends in Project Management

Í tengslum við árlega útskrifarráðstefnu MPM-námsins á Íslandi, Vor í íslenskri verkefnastjórnun 2012, gefst áhugasömum að koma á fund með einum þekktasta fræðimanni samtímans á sviði verkefnastjórnunar, prófessor Rodney Turner.
Vinnustofan er í formi fyrirlestra og tilfellagreininga (case-studies).

Prófessor Rodney Turner er aðjúnkt í verkefnastjórnun við Kemmy School of Management, prófesssor á sviði verkefnastjórnunar við Lille Graduate School of Management og við Erasmus University í Rotterdam. Rodney, eftir að hafa lokið námi við Oxford University, varði nokkrum árum hjá Imperial Chemical Industries (ICI) þar sem hann sinnti verkfræðilegri hönnun, byggingu og viðhaldi í olíu- og efnaiðnaða. Hann starfaði sem ráðgjafi í verkefnastjórnun hjá Coopers & Lybrand áður hann hélt til starfa hjá Henley Management College árið 1989. Rodney tarfar enn sem ráðgjafi á sviði verkefnastjórnunar, hann heldur fyrirlestra víða um heim, og hefur skrifað fjölda bóka og tímaritsgreina um verkefnastjórnun. Rodney er ritstjóri hins virta International Journal of Project Management og hefur verið lykilmaður bresku verkefnastjónarunarfélaginu og Alþjóðasamtökum verkefnastjórnunarfélaga um langa hríð.

Staður: Háskólinn í Reykjavík, Venus 101.
Stund: 25. maí 2012 kl. 10.00-12.00.
Aðgangur er öllum opinn og kostar ekkert að taka þátt.