Fréttir og pistlar

Komin er út grein um gæðastjórnun eftir Helga Þór Ingason og Elínu Ragnhildi Jónsdóttur

The house of competence of the quality manager
https://www.cogentoa.com/article/10.1080/23311975.2017.1345050

Í greininni sem er birt í “Cogent OA”, ritrýndu, opnu tímariti, er leitast við að svara þeirri spurning, hvaða almennu hæfni gæðastjórar þurfi að búa yfir í flóknu og marbreytilegu umhverfi fyrirtækja. Niðurstöður eru fengnar með margvíslegum aðferðum, m.a. með leit í fræðiritum og greinum, með hugarflugsfundi með reyndum gæðastjórum og með því að leggja spurningakönnun fyrir gæðastjórnunarhóp Stjórnvísis. Síðasta skrefið fólst í flokkun hugtaka eftir því hvort um var að ræða þekkingu, færni eða hæfni. Niðurstöður eru settar fram sem sem líkan - Hæfnishús gæðastjórans, sjá mynd. Líkanið getur nýst gæðastjórum til þess að skilja betur hvernig styrkja megi hæfni sína í starfi en einnig fyrirtækjum til þess að sjá hvaða hæfni ber að leita eftir þegar ráða á gæðastjóra.

Í morgun var haldinn á Icelandar Hótel Natura fjölmennur fundur á vegum Festu og faghóps um samfélagsábyrgð fyrirtækja þar sem markmiðið var að kynna samfélagsskýrslur fyrirtækja og ræða hvernig mæla megi árangur í umhverfis- og samfélagsmálum. Fundarstjóri var Soffía Sigurgeirsdóttir hjá KOM.  Þorsteinn Kári Jónsson, Marel, varaformaður Festu útskýrði hvað felst i samfélagsskýrslu, hvað á hún að innihalda og hver er lesandinn, þ.e. fyrir hvern er skýrslan.  Þá fjallaði Sigrún Ósk Sigurðardóttir, aðstoðarforstjóri ÁTVR um samfélagsskýrslu ÁTVR 2016.  Skýrslan er í dag alfarið í rafrænu formi.  Hún þarf að falla að heildarstefnunni og samsama sig heildaraðilanum.  Í fyrsta skipti spurði ÁTVR í vinnustaðagreiningu hvort starfsfólk teldi sig þekkja áherslur Vínbúðarinnar á sviði samfélagsábyrgðar og voru starfsmenn almennt mjög sammála því.

Dagmar Ýr Stefánsdóttir, fjölmiðlafulltrúi Alcoa Fjarðaáls kynnti samfélagsskýrslu Acoa Fjarðaáls 2016.  Eitt af hennar fyrstu verkefnum var að ganga til liðs við Festu og er forstjóri Alcoa eigandi verkefnisins.  Alcoa er stórt fyrirtæki í litlu samfélagi sem hefur áhrif á umhverfið og því mikilvægt að huga vel að því.  Litið er á að fyrirtækið þurfi samþykki samfélagsins til að starfa.  Alcoa fagnar 10 ára afmæli í ár.  Markmiðið er að vera í góðu samstarfi við verktaka og deila verkefnum sem víðast.  Samfélagsskýrslan er ekki hluti af ársskýrslu.  Alcoa notar GRI viðmið, forstjóri og tveir stjórnendur eru í stýrihópnum.  Alcoa er fyrirtæki sem mengar og er því að gera allt sem í þeirra valdi stendur til að gæta að umhverfinu.  Mikið hefur verið plantað af trjám.  Varðandi mannauðsmál þá eru öryggismál ávallt í öndvegi.   Metnaðarfull markmið eru varðandi jafnréttismál.  Í dag starfa 25% konur á svæðinu.  Hvatt er til sjálfboðavinnu og þess að gefa af sér.  Alcoa hlaut menntaverðlaun atvinnulífsins 2017.  Stærsti einstaki styrkurinn í fyrra var til Vatnajökuls.  Þeir sem verða birgjar hjá Alcoa þurfa að undirganga ströng skilyrði er varða að stunda jákvæð viðskipti.  Dagmar sagði að lokum að í næstu skýrslu yrði texti styttur og meira myndrænn, gerð yrði vefútgáfa, hugað betur að tölum sem náðist ekki núna, hvað veldur? Finna tækifærin til að gera betur og virkja áhuga starfsmanna betur. 

Að lokum kynnti Hrönn Ingólfsdóttir, forstöðumaður Verkefnastofu Isavia Árs- og samfélagsskýrsla Isavia 2016.  Nærsamfélag ISAVIA er allt landið.  Stjórn ákvað að farið yrði í UN Global Compact.  Forstjóri var mjög áhugasamur og er eigandi verkefnisins. Skýrslan var gerð skv. GRI.   Byrjað var á að móta stefnu og markmið sem var samþykkt af stjórn.  Eigandi skýrslunnar er almenningur, skýrslan er á íslensku og ensku, er bæði til prentuð og á netinu.  Henni verður skilað sem framvinduskýrslu í UN Global í haust.  Samfélagsábyrgðin er nú tekin beint inn í stefnuna.  Stefnan er að samfélagsábyrgðin verði i DNA-inu.

Faghópar um samfélagsábyrgð fyrirtækja og mannauðsstjórnun stóðu í morgun fyrir fundi í Húsi atvinnulífsins sem hafði það markmið að ná athygli forstöðumanna fyrirtækja á ábyrgð þeirra á að mæta þörfum er tengjast skertri starfsgetu og varpa ljósi á ávinninginn sem felst í því að sinna þessu á markvissan hátt. Á fundinum var fjallað um ábyrgð fyrirtækja að sinna starfsmönnum með skerta starfsgetu sem felst meðal annars í því að bjóða upp á hlutastarf bæði fyrir starfsmenn innan fyrirtækja sem eru að fara í langvinn veikindi eða koma til baka til starfa. 

Hannes G. Sigurðsson, aðstoðarframkvæmdastjóri Samtaka atvinnulífsins og fyrrverandi stjórnarformaður VIRK bauð gesti velkomna og sagði frá samstarfi SA og Virk. Hannes ræddi um aðdragandann að stofnun VIRK.  Árið 2004 höfðu ASÍ og SA miklar áhyggjur af vaxandi örorkutíðni og þann 7.mars sama ár var samið um 2% hækkun lífeyrissjóðs. Árið 2008 var VIRK stofnað og skipulagsskrá staðfest.  Vigdís Jónsdóttir var ráðin fyrsti starfsmaður VIRK og starfar enn í dag sem framkvæmdastjóri VIRK. Á árinu 2016 var slegið Íslandset í nýgengi örorku þegar 1.800 manns fengu úrskurð um 75% örorkumat.  Á árinu var nýgengi örorku í fyrsta sinn meira en náttúruleg fjölgun starfsfólks á vinnumarkaði.  Þessi öfugþróun í nýgengi örorku gerist á sama tíma og VIRK er að ná miklum árangri í starfsendurhæfingu einstaklinga sem glímt hafa við veikindi eða afleiðingar slysa og snúa inn á vinnumarkaðinn að henni lokinni.  Upptaka starfsgetumats í stað örorkumats býður upp á allt aðra nálgun og hugmyndafræði en gildandi örorkumatsstaðall sem einblínir á að vangetu fólks og færnisskerðingu. Mikilvægt er að ná uppbyggilegu samstarfi milli TR og VIRK.       

Jónína Waagfjörð, sviðsstjóri þróunar atvinnutengingar hjá VIRK Starfsendurhæfingarsjóði talaði stuttlega um ráðgjöf og þjónustu VIRK og jafnframt þann samfélagslega ávinning sem hlýst af því að koma einstaklingum aftur út á vinnumarkaðinn eftir starfsendurhæfingu. Í því sambandi ræddi hún um mikilvægi innleiðingar ákveðinna verkferla inni á vinnustaðnum sem auðveldað geta einstaklingum með skerta starfsgetu að vera áfram í vinnunni og/eða að snúa aftur til vinnu eftir veikindi eða slys. Allir sem leita til VIRK fá ráðgjafa en þeir eru 50 um land allt.  Margir þeirra sem leita til VIRK eru með mikla menntun.  Algengustu ástæðurnar eru stoðkerfis-og geðræn vandamál. Rannsóknir staðfesta að tíminn hefur mikið að segja varðandi hvort starfsmenn snúa aftur inn á vinnumarkaðinn, því lengur sem starfsmaður er frá vinnu því minni líkur á að hann snúi aftur.  Því er gríðarlega mikilvægt að atvinnurekendur fylgist með og taki ábyrgð, vísi starfsmönnum á VIRK.  Starfsgeta þeirra sem eru útskrifaðir hjá VIRK er frá 3-100%.  Af þeim sem voru útskrifaðir 2016 voru 50% með 50% starfsgetu, 25% með 75%, 8% með 100%.  En hver er ábatinn af starfsemi VIRK?  Ábatinn er í milljörðum króna öll þau ár sem VIRK hefur starfað.  Það eru TR, lífeyrissjótðurinn, skatturinn og einstaklingarnir sjálfir sem skapa þennan ábata.  Mikilvægt er að fyrirtæki gæti að aðilum sem eru ekki með fulla starfsgetu og aðlagi starfið að þeim.  Að vera í sambandi við starfsmanninn á meðan hann er í langtímaveikindum er það mikilvægasta af öllu til að viðkomandi komi aftur.  Að skrá fjarveru er mikilvægt og einnig að skoða hver er ástæða fjarverunnar.  Þetta er ábyrgð stjórnenda.   Virk segir: „Vinna er úrræði“, vinnan eflir einstaklinginn. 

Berglind Helgadóttir, starfsmannasjúkraþjálfari/starfsmaður öryggisnefndar: „Starfsendurhæfing samhliða vinnu“ – sagði frá þróunarverkefni Landspítala og VIRK um starfsendurhæfingu starfsmanna Landspítala samhliða vinnu. Markmið verkefnisins, sem hófst í september 2016, var að stuðla að endurkomu til vinnu í fyrra starfshlutfall eftir tímabundna skerta vinnugetu vegna heilsubrests. Landspítalinn leggur mikla áherslu á teymisvinnu og fjarvistastjórnun. Þegar vinnan hófst voru fjarvistir háar 6,6% 2016.  Markmiðið var að vera undir 6%.  Erfiðustu fjarvistarmánuðirnir eru fyrstu þrír mánuðirnir.  Til að innleiða var haldin vinnustofa fyrir alla stjórnendur.  Mikilvægt er að finna út hvað það er sem veldur veikindunum, er það eitthvað sem tengist vinnustaðnum?  Berglind vísaði í áhugaverða rannsókn varðandi íhlutun á vinnustað: What works at work? Darcy Hill, Daniel Lucy, Clare o.fl.   Skoðað er hvað starfsmaðurinn getur gert, hvað getur vinnustaðurinn gert og eftirfylgni.  Tilgangur fjarverusamtals (+10%) er að fara yfir stöðu og ástæðu veikinda, aðstæður á vinnustað og annað.  Boðið er upp á hlutaveikindi þ.e. að viðkomandi starfsmaður komi inn í hlutastarf.  Starfsmaður sem er í 100% starfi fær 50% starf og 50% hjá Virk.  Trúnaðarlæknir metur hvort viðkomandi sé hæfur í verkefnið.  Virk ákveður síðan hvort viðkomandi er starfsendurhæfur, gerður er skriflegur samningur.  En hvernig hefur þetta gengið?  Sex hafa farið inn í verkefnið, einn hefur lokið endurhæfingu og er kominn í fullt starf. Kveikjan við að koma þessu af stað var sú að starfsmaður hefur oft ekki fjármagn nema fara þessa leið.   

Guðmundur Maríusson, fjármálastjóri Íslensku auglýsingastofunnar, sagði að lokum frá reynslu fyrirtækisins varðandi samstarf við Virk. Með samningi við Virk vildi Íslenska leggja sitt af mörkum.  Skjólstæðingur Virk er lögblindur, aðeins með 5% sjón.  Lögblindur maður þarf stóran tölvuskjá og sæti við endann á 6 manna borði.  Að læra á húsnæðið var mikið mál og einstaklingurinn var fljótur að aðlagast, tengjast öðrum starfsmönnum.  Viðkomandi var í 50% vinnu en gat lesið tölvupósta.  Íslenska upplifði mikla jákvæðni með verkefninu sem stóð yfir í 8 vikur.  Menn sáu stöðu hans og fóru að taka tillit til náungans, annarra starfsmanna.  Eftir þessar 8 vikur sagði einstaklingurinn að hann finni fyrir miklu meira öryggi, auðvelt var að fá aðstoð ef eitthvað kom upp á í tölvunni.  Þessi einstaklingur fékk í framhaldi að mæta á vinnustaðinn og fá aðstöðu fyrir eigin verkefni því þangað fannst honum gott að koma.  Þessi upplifun var gagnkvæm. 

Fundarstjóri var Ásdís Gíslason, kynningastjóri HS Orku.

Faghópur um Lean hélt í morgun fund í HR sem fjallaði um Lean vinnurými (War room, Obeya) en slík vinnurými bjóða  upp á sérstakan stað og tíma fyrir samvinnu og samráð í lausnamiðaðri vinnu, er ætlað að létta á tregðu sem getur verið í samskiptum milli deilda eða innan skipurita. Aðgengileg sjónræn stjórnun með öllum þeim upplýsingum sem nauðsynleg eru til að klára verkefni á fljótlegri og skilvirkari máta. 

Svanur Daníelsson hjá Munck Íslandi, Andrea Ósk Jónsdóttir hjá Arion og Kristjana Emma Kristjánsdóttir hjá Arion deldu reynslu sinni af því að setja upp og vinna verkefni í slíkum rýmum.  Svanur fjallaði um stjórnherbergi Munck en fyrsta herbergið sem þeir bjuggu til var í hellisheiðavirkjun.  Í herberginu var sett um kort af svæðinu, base line áætlun sem innihélt hvað ætti að verka, verklýsing, 3ja mánaða áætlun, 3ja vikna skipulag, hömlutafla til að sýna ef eitthvað hamlar því að þú getir haldið áfram í þínu verki – sett er ábyrgð á verkið að því ljúki sem fyrst, skipurit og tengiliðir, helstu teikningar byggingar og lagnaleiðir, undirstöðuskrá og öryggismál.  Sýndar voru myndir af uppsetningu herbergisins og einnig af herbergjum frá Þeistareykjavirkjun, Mánatúnio.fl.  Sama fyrirkomulag er þar, kort af svæðinu o.þ.h. Fundarfyrirkomulagið er þannig að einn stýrir fundinu, þátttakendur eiga að vera upplýstir um sitt hlutverk á fundinum.  Reynslan er sú að þátttakendur eru betur upplýstir, verkefni ganga betur tímalega og kostnaðarlega, stjórnendur fá betri yfirsýn, minnkar álag á stjórnendur og þátttakendur verða að eiga ábyrgðina.

Þær Andrea Ósk og Kristjana Emma frá Arion hafa verið að gera tilraunir með War room í Arion banka.  Í Arion banka er stríðsherbergi þar sem sett er upp risa miðaveggur með tímalínu, ábyrgðaraðilum og verkþáttum.  Stundum flytja lykilaðilar í stríðsherbergið.  Yfirleitt er þetta notað i stórum verkefnum og ef verkefnið kallar á mikla samvinnu.  Tekið var dæmi um úthýsingu á rekstri tölvukerfa Arion banka. Fyrsta skrefið var að halda vinnustofu, hverju þurfum við að huga að? Innput var fengið og 280 atriði komu fram.  Síðan var herbergi tekið frá í 7 herbergi og það sett upp í vörður.  Verkþættir fyrir eina vöru í einu var sett á vegg.  Málaflokkur og ábyrgðaraðilar lóðrétt, í dag, í vikunni og komandi vikur lárétt.  Haldnir voru daglegir morgunfundir.  Á töflunni var sett:  „Nýtt inn“ (í þennan póst mátti setja hvað sem er og var þetta það fyrsta sem tekið var fyrir á fundunum), „lokið“ (sett í excel), „ákvarðanir og sigrar“ og „mikilvægar dagsetningar“.   Áhættumat var framkvæmt og aðgerðum bætt við miðavegg sérmerkt.  

En hvað reyndist vel?  Daglegir morgunfundir, því ótrúlega margt leystist, allir upplýstir um stöðuna, góðar umræður, alltaf rétta fólkið til staðar og tími í lok fundar fyrir fólk til að ræða saman.  Dálkurinn „nýtt inn“ reyndist líka vel því þá gleymdist ekkert lengur í tölvupósti.  Mikið gerðist á stuttum tíma og fókusinn hélst.  En hvað var erfitt?  Stærsta áskorunin var að stjórna morgunfundunum og að ná öllu því sem þurfti að fara yfir.  Kristjana fór síðan yfir verkefnið „Opnun útibúa á Keflavík“.  Í því verkefni voru settir upp 8 straumar og snerti verkefnið flest öll svið innan bankans.  Áskorunin var samvinna straumanna, vinna verkefnið innan ákveðins tímaramma.  Í upphafi var sett upp verkáætlun og yfir 400 verkþættir komu.  Allt var sett upp í stórt excelskjal til að raða og sjá tímaröð verkefnanna.  Verkáætlunin innihélt einnig lykildagsetningar.  Sérherbergi var tekið undir verkefnið þar sem 4 starfsmenn unnu stöðugt í verkefninu og allir verkefnafundir fóru fram í herberginu. Töflufundir voru í hverri viku 1 klst. með öllum straumstjórum.  Hver straumur var með sitt svæði þar sem skrfaðir voru niður þeir verkþættir sem átti að vinna í hverri viku.  Aðrar upplýsingar á töflunni voru lykildagsetningar, tímalína, heildar verkáætlun, verkefnaskipulag.  Áskoranir og umbætur skráðar.  Notaðar voru alls konar merkingar til að auka sjónræna stjórnun og yfirsýn.  Gulur, rauður og grænn.  Einnig notaðir þumlar sem sýndu upp og niður.  Betra heldur en að lesa.   

Ný stjórn var kosin á aðalfundi félagsins þann 3.maí fyrir næsta starfsár. Formaður Stjórnvísi 2017-2018 var kjörin Þórunn María Óðinsdóttir, sérfræðingur hjá KPMG.  Þórunn María hefur setið í stjórn félagsins sl. 3 ár og var formaður faghóps um lean til fjölda ára.

Eftirtalin voru kosin á aðalfundi 2015 til tveggja ára og sitja þ.a.l.  áfram í stjórn næsta starfsárs:

• Jón Halldór Jónasson, fjölmiðlafulltrúi hjá Reykjavíkurborg.
• María Guðmundsdóttir, fjármálastjóri hjá Vaka fiskeldiskerfum.

Eftirtalin voru kjörin í aðalstjórn:

• Aðalheiður Ósk Guðmundsdóttir, vörustjóri dagsferða hjá Kynnisferðum.
• Gyða Hlín Björnsdóttir, verkefnastjóri MBA námsins í Háskóla Íslands.
• Jón S. Þórðarson, framkvæmdastjóri hjá PROevents.
• Kristjana Kjartansdóttir, gæðastjóri hjá OR. 

Eftirtalin voru kjörin í varastjórn:

• Berglind Björk Hreinsdóttir, ráðgjafi hjá Attentus.
• Guðmundur S. Pétursson, gæðastjóri hjá Tollstjóra.

Eftirtaldir buðu sig fram í fagráð Stjórnvísi og voru kjörnir samhljóða:

• Guðmunda Smáradóttir, forstöðumaður Opna háskólans í Reykjavík (2016-2018).
• Guðrún Högnadóttir, framkvæmdastjóri Franklin Covey á Íslandi (2016-2018).
• Hafsteinn Bragason, framkvæmdastjóri mannauðssviðs Íslandsbanka (2017-2019).
• Sigrún Ósk Sigurðardóttir, aðstoðarforstjóri ÁTVR (2016-2018).
• Sigurjón Þórðarson, framkvæmdastjóri Nolta (2017-2019)

Skoðunarmenn voru kosnir til tveggja ára á síðasta aðalfundi og sitja því áfram:

• Ásta Malmquist, deildarstjóri fyrirtækjaþjónustu Landsbankans (2016-2018).
• Agnes Gunnarsdóttir, framkvæmdastjóri Perlu norðursins (2016-2018).

Faghópar um Samfélagsábyrgð og Umhverfi og öryggi héldu í morgun fund í Ikea um vistvænar byggingar og lausnir.  Finnur Sveinsson, ráðgjafi fjallaði um gamlan draum að byggja umhverfisvænt hús.  Hann er að byggja fyrsta umhverfisvottaða íbúðarhúsið á Íslandi og mun það verða vottað með norræna umhverfismerkinu Svaninum.  Hver sem er sem er að fara að byggja getur farið inn á gagnagrunn Finns og séð hvaða efni hann notar.  Hann fær staðfestingu frá framleiðendum allra byggingarefna.  Skandinavar byggja umhverfisvæn hús og blokkir í dag.  Byggingariðnaðurinn á Íslandi er kominn á fullt aftur og fjöldi fyrirtækja í byggingarhugleiðingum.  Byggð er að þéttast í Reykjavík og ný hverfi að myndast.  Það er enginn stikk frí í umhverfismálum og við erum hluti af lausninni.  Helsta eign Íslendinga eru náttúruauðlindir og hreint umhverfi.  Varðandi val á vottunarkerfum þá kynnti Finnur mörg kerfi t.d. Passive houses, Zero energy houses, Leed, DGBV, Miljöbyggnad, Breeam og Svaninn.  Sjálfur valdi hann Svaninn. 

Guðný Camilla Aradóttir, umhverfisstjóri fjalla um hvernig sjálfbærni er ein grunnstoðin í hönnun IKEA á hverri einustu vöru.  Sjálfbærni hefur verið hluti af IKEA frá upphafi.  Nýtni og vinnusemi hefur verið í hávegum höfð og sjálfbærni er hluti af því.  Árið 1976 gaf Ikea út handbók þar sem fjallað var um að sóun væri versti sjúkdómur mannkynsins og passa þyrfti upp á hana í hverri einustu vöru.  Árið 2012 voru sett fram markmið til ársins 2020 varðandi auðlindir og orku, fólk og samfélagið og sjálfbærara heiilislíf.  Af 10þúsund vörum eru 2300 vörur á lista yfir msl@h vörur og þeim fer hratt fjölgandi.  Healthy living er nýr flokkur.  Þær grunnstoðir sem stuðst er við með hverja einustu nýja vöru eru: notagildi, hönnun, lágt verð, sjálfbærni og gæði.  Með þessu er tryggt að sjálfbærni sé hluti af hverri vöru.  Nú er notaður betri bómull, vottaður viður, bambus og vatnahýasinta.  Vatnahýasinta vex eins og arfi, búnar eru til úr henni fiskamottur o.fl.  Flatar pakkningar eru notaðar til að koma sem mestu í hvern gám, notaðar eru pappapallettur og ekkert frauðplast er notað lengur hjá Ikea.  Í stað frauðplastsins er notaður pappír sem er umhverfisvænn.  Þetta tók mörg ár því sannfæra þurfti birgja um að hætta að nota frauðplast.  Ikea selur Kungsbacka eldhúsinnréttingar sem unnar eru úr endurunnu plasti og viðarspóni. Í einni hurð eru 25 plastflöskur.  Blöndunartækin eru öll með vatnssparandi búnaði og nota 40% minna af vatni en þrýstingurinn er sá sami. Led lýsingin er núna innleidd og nú eru eingöngu seld ledljós í Ikea.  Í fyrra seldi Ikea 79 milljónir LED pera í heiminum.  Heimilistæki eru í A++.

Fimmtudaginn 27. apríl var sameiginlegur fundur ISO og gæðastjórnunarhópa Stjórnvísis haldinn í húsakynnum Háskólans í Reykjavík. Fundurinn hófst með aðalfundi þar sem Elín Ragnhildur Jónsdóttir, gæðastjóri Ríkiskaupa og formaður gæðastjórnunarhópsins, greindi frá starfi beggja hópa á árinu 2016 ásamt því að bera fram tillögu um sameiningu.

Fundurinn markaði tímamót hjá hvorum hópi fyrir sig þar sem fundarmenn samþykktu einróma sameiningu hópanna tveggja. Nýr hópur mun taka við verkefnum beggja hópa undir yfirskriftinni „Gæðastjórnun og ISO staðlar“ og fjalla um gæðastjórnun, ISO staðla og aðra staðla til stjórnunar en einnig faggilda vottun á grundvelli staðla.

Þá var óskað eftir aðilum í nýja stjórn og gáfu nokkri sig fram til stjórnarsetur. Þess má geta að hóparnir tveir voru með flesta þátttakendur á viðburðum Stjórnvísishópanna á árinu 2016 og gera má ráð fyrir því að bjartir tímar séu framundan í starfi nýs hóps.

Að loknum aðalfundarstörfum tók Kristjana Kristjánsdóttir gæðastjóri hjá Orkuveitunni við stjórn fundarins og kynnti til leiks fjóra framsögumenn sem fjölluðu um innri úttektir í ljósi breytinga sem urðu á ISO 9001 með útgáfuni árið 2015.

Sveinn V. Ólafsson, sérfræðingur hjá Jensen ráðgjöf, hóf umræðuna og fjallaði um almennar breytingar á staðlinum með sérstaka áherslu á aukin áhrif stjórnenda og áhættustjórnun. Þá miðluðu þrír gæðastjórar reynslu sinni af innri úttektum. Fyrstur tók til máls Bergþór Guðmundsson, gæðastjóri Norðuráls, þá Ína B. Hjálmarsdóttir, gæðastjóri Blóðbankans, og að lokum Guðrún E. Gunnarsdóttir, gæðastjóri 1912. Athyglisvert var að sjá að nálgun fyrirlesara á innri úttektir var ólík en allir voru þó að uppfylla kröfur þeirra staðla sem unnið er eftir. Fundarmenn voru sammála um að ólík nálgun gefur byr undir báða vængi og er hvatning til þess að nálgast viðfangsefnin út frá þörfum hvers fyrirtækis fyrir sig.

Að loknum erindum stýrði Kristjana Kjartansdóttir opnum umræðum þar sem fundarmenn lögðu sjálfir fram umræðuefnin. Umræður fóru fram á fjórum borðum og að þeim loknum var stutt samantekt þar sem þátttakendur lýstu ánægju sinni með fyrirkomulagið og efnistök dagsins.

Stjórnir beggja hópa, ISO hóps og Gæðastjórnunar, þakka fyrir ánægjulegt samstarf á árinu 2016 og óska nýrri sameiginlegri stjórn velferðar á nýju ári.

-----

Hér má sjá lýsingu á nýjum sameinuðum hópi en ný stjórn fær það verkefni að móta starfið ennfrekar.

Heiti: Gæðastjórnun og ISO staðlar.

Lýsing: Faghópur sem fjallar um gæðastjórnun, ISO staðla og aðra staðla til stjórnunar en einnig faggilda vottun á grundvelli staðla.

Markmið og leiðir:

Faghópurinn um gæðastjórnun og ISO staðla vinnur að því að efla þekkingu á gæðastjórnun, ISO stöðlum og öðrum tengdum stöðlum, svo og faggildri vottun.

Hópurinn stuðlar einnig að tengslamyndun og miðlun á reynslu þeirra sem starfa að málum tengdum stjórnun innan fyrirtækja eða stofnana.

Stjórn hópsins skipuleggur fundi þar sem fengnir eru fyrirlesarar sem hafa framsögu um málefni sem áhugavert er að ræða í tengslum við gæðastjórnun eða staðla. Einnig eru rædd þau viðfangefni sem koma upp og ábendingar um leiðir til að leysa þau. Hópurinn er samheldinn og innan hans ríkir trúnaður og traust.

Ennfremur skipuleggur stjórn hópsins ráðstefnur um ýmis málefni tengdum gæðastjórnun og stöðlum, gjarnan í samstarfi við aðra faghópa.

Faghópafundir eða ráðstefnur nýtast bæði byrjendum í heimi gæðastjórnunar og staðla og þeim sem lengra eru komnir allt eftir efni funda eða ráðstefna.  

Orðskýringar

Stjórnunarkerfi, þ.m.t. gæðastjórnunarkerfi, felst í aðgerðum sem fyrirtæki eða skipulagsheild beitir til þess að greina markmið sín og ákvarða þá ferla og auðlindir sem þarf til þess að ná þeim árangri sem sóst er eftir. Hina ýmsu hluta stjórnunarkerfis skipulagsheildarinnar má sameina í eitt stjórnunarkerfi. Hér má nefna sem dæmi gæðastjórnunarkerfi ISO 9001 og ISO 14001 umhverfisstjórnunarkerfi.

Stjórnarskiptafundur Stjórnvísi var haldinn á UNO þann 4.maí. Meginmarkmið þessa fundar er að formenn faghópa, stjórn, fagráð og skoðunarmenn félagsins kynnist og eigi saman góða stund. Komin er hefð fyrir þessum fundi sem var einstaklega skemmtilegur og gefandi. 

Faghópur um stjórnunun viðskiptaferla BPM hélt í dag fund sem bar yfirskriftina "Er nóg að vera Lean?". Eftir kynninguna og umræður í ca. klst. hófst aðalfundur BPM hópsins. Magnús Ívar Guðfinnsson, formaður faghópsins fór yfir að hópurinn var stofnaður 2015. Ný stjórn var kosin á fundinum :

 Magnús Ívar Guðfinnsson, Marel, formaður.

Þóra Kristín Sigurðardóttir, Eimskip, varaformaður.

Benedikt Rúnarsson, Míla

Guðmundur Helgason, Íslandsbanki

Heiða Njóla Guðbrandsdóttir, Icelandair ITS

Pétur Snæland To increase

Eva Karen Þórðardóttir, Háskólinn á Bifröst

Ása Linda Egilsdóttir, Eimskip

Ásdís Sigurðardóttir, Marel. 

Í morgun var haldinn fundur á vegum faghóps um viðskiptaferla (BPM) í Háskólanum í Reykjavík sem bar yfirskriftina „Er ekki nóg að vera Lean?“. Formaður faghóps um stjórnun viðskiptaferla (BPM), Magnús Ívar Guðfinnsson, var með kynningu á mismunandi leiðum í að straumlínulaga og samhæfa starfsemina með það að leiðarljósi að bæta þjónustu og gæði. Rætt var um ólíkar leiðir sem hafa sammerkt að hafa ferla í forgrunni og nokkuð vel þekktar við að ná bættum árangri í starfseminni: Lean, BPM, Six Sigma og gæðastjórnun/ISO. Farið var yfir hvaða áherslur eru að baki þessum aðferðum í stjórnun og hvað hentar vel í hvaða samhengi.

Viðskiptavininum er nákvæmlega sama um hvernig við skipuleggjum okkur, hann vill einfaldlega fá þá vöru sem hann er að óska eftir. Með ferlanálgun sést betur hvað hver og einn er að gera.  Skipaðir eru ferlaeigendur sem horfa á hvernig allt virkar út frá augum viðskiptavinarins. En hvernig er starfsemi brotin niður, i hvaða rekstri erum við? Skipulagsvídd afurð, aðferðir. Framkvæmdastjórn, stefna fyrirtækisins, stefnumiðuð stjórnun. Fólk, starfslýsingar, starfsmannastjórnun. Deildir, ferlar, stjórnun viðskiptaferla. UT deild, UT kerfi, UT arkitektúr.  Víddir í BPM, stefna, fólk, ferla og tækni.  Er allt samhangandi?  Yfirleitt eru allir í að koma vörunni út.  RogD, manufacturing, marketing, sales, distribution, service.  Erfiðast er að fá upplýsingar frá markaðnum svo við getum þróast áfram.  Best er að vera í góðum samskiptum við viðskiptavininn.  Eitt er að benda á hvað sé að og komast að vandamálinu, hitt er að breyta. 

Lean, Six Sigma, ISO og BPM.  Ekki skiptir máli hvað er notað, heldur að vera góður í því kerfi sem er notað.  Sumir nota jafnvel allt.  Í lean er aðallega verið að hugsa um ferlið, taka út fituna og bæta ferlið Í SixSigma er verið að horfa á gæðið í ferlinu (GE).  ISO kemur inn með staðal, það ætti að nægja en oft er eins og menningin nái því ekki.  Oft verið bil á milli ISO og gangverkið í fyrirtækinu en það næst með Lean og SixSigma.  BPM skoðar bæði innput og output og IT.  BPM sprettur úr IT heiminum.  Í BPM er mikið verið að gera kröfulýsingar til IT. Mikilvægt er að ná IT fólkinu inn í ferlana.  Það er til þess að kröfurnar sem eru gerðar verði þær sem óskað er eftir.  Annar verður oft misskilningur milli IT og kröfuhafa. 

Gæðastjórnunin og ISO er hannað fyrir mismunandi fyrirtæki og stofnanir jafnvel félög.  Það sem er jákvætt er að það er jákvætt að hafa vottun út á við og viðskiptavinurinn verður ánægður.  Kostnaðurinn er mikill við úttektir. Lean fjallar um að bæta flæðið og minnka sóun.  Hugsunin er alltaf út frá viðskiptavininum.  Skrifstofufólk er meira að nota Lean. Gott að sjá hvar flöskuhálsarnir eru.  En getur verið flókið fyrir starfsmenn, sérstaklega öll heitin.   Allar þessar aðferðir eru jákvæðar en misjafnt hvernig þetta hentar.  Six Sigma er frekar grimm nálgun, miklar greiningar og gríðarlega kostnaðarsamar. Í Six Sigma er verið að hugsa um gæðin.  Markmiðið er að horfa hvað þetta gefur okkur.  Mikið er notað við statistik.  Í BPM er verið að bæta ferlana As is and To be.  Mikilvægt að sjá nákvæmlega hvað er að valda ákveðnu máli.  Ekkert er eins gott og fara í gólfið og skoða hvað starfsmaðurinn er að gera, ekki samt að gleyma sér í henni. 

BPM tengir við stefnuna og horft er á ferla eins og eign fyrirtækisins sem er stýrt þannig og settir peningar í þá vinnu.  Horft á þá sem auðlind, sent til starfsmanna og fengin endurgjöf.  

Lausnamiðuð samskipti
Faghópur um mannauðsstjórnun hélt í morgun fróðlegan og gagnlegan fyrirlestur sem fjallaði um lausnamiðuð samskipti.
Lilja Bjarnadóttir, sáttamiðlari og lögfræðingur og stofnandi Sáttaleiðarinnar, fjallaði um leiðir til þess að tala um það sem skiptir máli og hvernig við getum náð betri árangri í samskiptum við erfiðar aðstæður. Góð samskipti eru lykilþáttur í allri velgengni, hvort sem um er að ræða í fyrirtæki eða fjölskyldulífi. Með því að vera meðvitaðri um leiðir til þess að sníða hjá algengum mistökum getum við bætt eigin árangur og vellíðan. Í fyrirlestrinum var m.a. farið yfir hvernig við ræðum viðkvæm málefni og finnum sameiginlegar lausnir, án þess að móðga fólk eða hrinda því frá okkur.
Allir geta bætt sig í samskiptum, góðir leiðtogar nota lausnamiðuð samskipti þ.e. þeir taka ábyrgð á eigin samskiptum. Við getum ekki stjórnað hvernig aðrir eru en við getum leitt með góðu fordæmi. Mikilvægt er að hugsa í lausnum og gefast aldrei upp, læra af mistökunum og hafa trú að við getum bætt okkur. En hvað þurfum við að gera til að undirbúa okkur undir samtöl svo þau gangi vel. 1. Undirbúa sig vel 2. Veita samskiptum athygli 3. Lausnir og ákvarðanir.
Varðandi undirbúninginn þá þarf 1. Gera sér grein fyrir markmiðum okkar og hvað við viljum fá út úr samtalinu. 2. Tilfinningar okkar og ímynd. 3. Horfa í spegil. Mikilvægi er að spyrja hvað við viljum raunverulega ná út úr samskiptunum; viljum við að einhver eigi að gera eitthvað? Hvað viljum við fyrir hinn aðilann til lengri tíma? Hvernig vil ég að sambandið milli okkar sé? Einnig þurfum við að spyrja okkur hvað við viljum ekki. Við viljum t.d. ekki að viðkomandi finnist við hafa verið að ráðast á hann.
Einnig er mikilvægt að hugsa til þess hvaða þátt við eigum í vandamálum? Gæti það verið aðgerðaleysi þ.e. að við gerðum ekki neitt. Það er ekki svo klippt og skorið. Við þurfum að vera gagnrýnin á okkur sjálf, þannig treysta aðrir okkur betur. Enginn er fullkominn og flest allir hafa eitthvað óöryggi. Grín getur hitt á erfiða taug hjá fólki sem við þekkjum ekki og vitum ekki um. Áform annarra eru oft túlkuð út frá því hvaða áhrif þau hafa á okkur. Hvernig myndi hlutlaus aðili hugsa? Að skilja báðar hliðar er það mikilvægasta fyrir hvern og einn. Helstu mistök sem fólk gerir er að útskýra ekki ástæður ákvörðunar sinnar og gera ráð fyrir að fólk hafi sama skilning á aðstæðum.

Gunnar Thorberg Sigurðsson hjá Kapal fó yfir helstu leiðir til að móta skilaboð í auglýsingum ásamt því að taka fyrir raunveruleg dæmi á fundi Þjónustu-og markaðsstjórnunar í Innovatin House í morgun.
Hvaða skilaboð eru vænlegust til árangurs og eru skilaboðin í takt við markmiðið með auglýsingunni. Er um að ræða skilaboð sem vekja jákvæðar eða neikvæðar tilfinningar? Ættir þú að vera með skilaboð sem vekja upp reiði eða skemmtilega upplifun? Hvað situr eftir þegar auglýsingunni líkur og vita þeir sem auglýsa hvort hreyfi við markmiðunum. Starfsfólk Kapals hefur yfirgripsmikla þekkingu og reynslu af markaðssetningu á hefðbundnum og starfrænum miðlum, en er munur þar á þegar kemur að skilaboðunum í markaðsefninu.
Gunnar er stofnandi, eigandi og ráðgjafi hjá Kapal. Hann er með MSc í Management and eBusiness frá University of Paisley í Skotlandi og BSc í viðskiptafræði frá Háskóla Íslands. Gunnar er dellukallinn í Kapli, hann hefur prófað hinar ýmsu tómstundir sem lagt var af stað í með miklu trukki en misjöfnum árangri. Það leið langur tími þar til fyrsti fiskurinn beit á agnið en eftir það var ekki aftur snúið með veiðina. Gunnar er nokkuð efnilegur gítarleikari en áhuginn er víst meiri þar en getan. Markaðsdellan blómstrar hins vegar ávallt og grúskar Gunnar mikið í þeim fræðum. Gunnar segir markaðsfræðina eins og leikhús. Hvað eigum við að segja til að allir trúi því að við séum frammúrskarandi, hvað orð, myndanotkun o.fl. notum við til að koma því á framfæri að við séum betri en aðrir. Branding kemur frá því að brennimerkja beljur í gamladaga. Branding kemur því úr landbúnaðinum. Markaðsgreining, markmiðasetning og hvernig við aðgreinum okkar er það sem máli skiptir. Byrja þarf á að skilgreina hvað er creative/creativity? Á Íslandi er það að vera hugvitsamur, hugmyndaríkur, finna frumlegar leiðir. En hvernig myndum við skapandi skilaboð? Hver er mesti kosturinn við skapandi auglýsingar? Hvernig aðskiljum við okkur frá öðrum, varan okkar sé frábrugðin eða betri. Í fyrirtækjum erum við annars vegar með fólk sem er rúðustrikað eða það sem er hugmyndaríkt og listrænt. Sumir þola ramma og aðrir ekki. Pepsí auglýsingin núna er mjög umdeild því þar er sköpunarhliðin farin í ranga átt og verið að „teika“ baráttu. Í Old Spice þrælvirkar sú auglýsing sem virkar 100% og setur gamalt vörumerki í umræðuna. Meginleiðirnar í sköpun auglýsinga eru að fá fólk til að staldra við, þ.e. þær þurfa að hreyfa við fólki. Hvernig talar vörumerkið? Í fyrstu persónu eða annarri? Stórfyrirtæki eru í æ meira mæli að færa sig í augnhæð. Viðskiptavinir X eru ávallt velkomnir.... þegar við erum lítið fyrirtæki er gott að tala í 3 persónu til að stækka upplifun viðskiptavinarins. Hægt er að skipta upp í deildir á heimasíðunni og skauta framhjá sannleikanum.
Í samhæfðum markaðssamskiptum er passað að sömu skilaboð komi til viðskiptavinarins alls staðar. Geta verið viðburðir, almannatengsl, netið, blöðin, sjónvarp. Snjöll og frumleg auglýsing aðgreinir, er frumleg, hefur aðlögunarhæfni, góða útfærsla, hreyfir við eða myndar tengsl. Auglýsing á vel við ef hún nær til markhópsins. Hvenær vekur auglýsing athygli og er frumleg. Stuðar auglýsingin? Zazoo taka mikla áhættu í auglýsingum https://www.youtube.com/watch?v=K45m79fEyz8 Colgate voru alltaf að segja hvað væri í tannkreminu sínu og á því hefur enginn áhuga, viðskiptavinurinn hefur engan áhuga á því heldur auglýsa þeir núna „ekki láta vatnið renna á meðan þú burstar“ þeir tengja við umhverfið. Fyrirtæki sem eru að byggja upp ímynd nota oft einstaklinga. https://www.youtube.com/watch?v=gZEBDahq7F0 kemur frá chaplin myndunum. https://www.youtube.com/watch?v=w8HdOHrc3OQ - Í auglýsingum í dag er engin tilviljun. Oft erum við búin að að sjá allt áður. Skilaboð eru markvisst miðuð að samvisku fólks. Er verð aðgreining? Eru það eiginleikar? Bónus sýnir verðkannanir, páskaeggin eru ódýrust hjá okkur, sýna samanburð, sumir nota fréttir sem auglýsingu þ.e. láta fjölmiðlamenn eða fréttamenn fjalla um hana. Oft er höfðað til persónulegra þátta, ISO vottun, öryggi eins og Volvo gerði, ótti - hver vaktar þitt heimili? Ótti er markvisst notaður til að selja, tryggingafélög sýna óttaauglýsingar t.d. barn að hendast út úr bíl. Nostalgía, kallast á við fortíðarþrá, gleði og ást hamingjusama parið, spenna - búin er til tilfinningatengsl, dýraathvarfs auglýsingar eru mikið notaðar, before and after, höfðað er til samvisku, spenna búin til t.d. fyrir Samsung 8 eða Iphone8 sorg eða söknuður eins og Icelandair einhver sem ekki kemst heim um jólin. Snobb getur verið í allar áttar t.d. að eiga ekki bíl eða sjónvarp, hafa efni á því en eru með stöðutaka, ekki vera á faceook. Hvalaverndunarsamtök nota mikið sterkt myndmál og sýna myndir „meet and stop eat us“.
Útfærslur á auglýsingu getur verið bein sala, eins og Egf dropar, láta formúluna fylgja með og láta vísindamann fylgja með. Mikið er sýnt t.d. eitthvað sem léttir þér lífið, samanburður; sættirðu þig við að borga 20% meira fyrir sömu vöru, ekki láta svindla á þér. Ja.is nota pylsur til að fólk skilji hvað þeir eru að tala um. Ánægðir viðskiptavinir eru mikið notaðir. Morgunkorn eru mikið auglýst sem sameining fyrir fjölskylduna. Istore eru í ofurhetjubúningum stundum í vinnunni. Ofurhetjan afhendir símann heim til þín. Ofurhetjur láta fólk ekki bíða úti í kuldanum.

Umbótavinnustofur, eða Kaizen Blitz, er eitt af verkfærum Straumlínustjórnunar sem sífellt fleiri fyrirtæki nýta sér. Í örstuttu máli felst aðferðin í að setja saman hóp fulltrúa allra þeirra aðila sem að tilteknu ferli koma og setja þeim markmið um að leysa tiltekið úrlausnarefni í snarpri vinnulotu. Á fundi faghóps um Lean í HR í morgun voru fyrirlesararnir þau Kristjana Kjartansdóttir, gæðastjóri OR, og Sveinn Valtýr Sveinsson, yfirverkefnastjóri í rekstrarráðgjöf hjá Ernst & Young. Þau deildu sínum reynslusögum frá umbótavinnustofum. Hvað hefur virkað vel og hvað ekki? Eftir kynningarnar var tími fyrir umræður þar sem áheyrendum í sal gefst tækifæri til að spyrja spurninga og ráða.
Sveinn Valtýr segir Lean vera hugarfræði og engin ein formúla til fyrir hvernig Lean er innleitt. Reynslu sína sækir Sveinn m.a. til starfa sinna hjá Rio Tinto. Mikilvægt er að skilgreina vandamál áður en farið er í að leysa það. Oft vantar að skilgreina vandamál nægilega vel. Miklu máli skiptir líka hvernig hópurinn er valinn og að lokum að tímasetja þ.e. upphaf og endi. Í hverjum hóp eru bæði dúerar og farþegar. Dúerarnir eru fólk sem skilar einhverju til verkefnisins og farþegar eru þeir sem hafa ekki neitt fram að færa. Þægileg hópastærð er 3-5. Kaizen vinnustofur standa í 3-5 daga og stíga aðilarnir þá alveg úr sínu starfi. Mikilvægt er að hafa ferilseiganda. Rio Tinto notar Lean sig sigma í öllum sínum vinnustofum. Byrjað er að skilgreina(define), measure(mæla), analyze(greining improve (bæta) og control(viðhalda). Kaizen Blitz eða Practical problem solving. Þá er hópur stofnaður utan um lítil verkefni u.þ.b. 5 klst. Vandamálinu er líst og fylgt eftir. Varðandi að stofna hóp um stærri verkefni er oft langur undirbúningur vegna þess að losa þarf fólk úr sínum störfum.
Kristjana Kjartansdóttir kynnti fyrir okkur hvernig OR er samsett. ON selur rafmagn, Veitur starfa í sérleyfisrekstri og deila vatni, Gagnaveita Reykjavíkur selur gagnamagna og OR er móðurfélagið. Kristjana sagði að þau hefðu viljað velja fyrsta Kaizen verkefnið og það var barátta milli deilda hver fengi fyrsta verkefnið. Gildi OR er framsýni, hagsýni og heiðarleiki og það er Lean. Þegar búið var að fara í gegnum fyrstu umbótavinnustofuna (kaizen). Tilgangur með vinnustofum er alltaf tvíþættur 1. Leysa vandamál og bæta árangur 2. Þjálfa þátttakendur. Skoðuð er núverandi staða, horft á draumaferli, framtíðarferli, verkefni skilgreind sem liður í innleiðingu á framtíðarferli og árangur metinn. Til að tryggja að verkefnið festist í sessi þá þarf að festa ferilinn. Alltaf er þristurinn notar A3. Hvert er vandamálið, hver er orsökin, hvernig er hægt að mæla þetta ferli. Plan, Do, Check, Act, Kristjana fór yfir verkefni sem tókst að leysa á 3 klst. sem var endurgreiðsla inneigna. Gagnkvæmur skilningur á verkefninu óx. Þetta leiddi til tímasparnaðar í þjónustunni, sparnaðar í greiðslubókhaldi og stóraukinni þjónustu við viðskiptavininn. Hvað er verið að skoða, fyrir hvern er vinnan unnin, hvaða virði er í vinnunni og hver er útkoman. (PDCA). Núverandi ferli eru gulir miðar, hvað er að bögga þig bláir miðar, umbótahugmyndir. Nokkur dæmi sem hafa verið unnið eru að uppgjörsferlið var stytt um einn mánuð. Í fyrstu atrenu var kortlagning og skráð hvernig ferlið væri að virka, ávinningurinn sást strax í því að þau gátu farið í sumarfrí og ekkert hringt í þau á meðan. Þau spurðu um hvers vegna var verið að gera 6 og 9 mánaða uppgjör. Það var enginn að kalla eftir þeim og því var hætt. Þannig spöruðust 60 dagar í vinnu. Kristjana ræddi líka verkefni sem ekki hafa gengið jafn vel. Ástæðan er jafnvel sú að ekki var skilgreint nægilega vel hvert væri vandamálið. Þú lagar ekki óstjórn með því að bæta feril. Eitt verkefni var að stefna að 0 slysum. Öryggishandbókin var ekki vandamál en öryggisstefna var ekki að skila sér. Farið var í að skoða hvernig stefnan hríslast niður til stjórnenda. Núna eru 10 verkefni í gangi sem þessu tengist. Enn eitt verkefnið var Rýni stjórnenda, þar voru spöruð 40 dagsverk hjá framkvæmdastjóra á ári því mikið var um upplýsingar sem enginn var að óska eftir. Að lokum fjallaði Kristjana um hvað stjórnendum OR finnst um lean? Helstu svör voru þessi: Bætt öryggi, þekking og stöðugar framfarir o.fl.

Faghópur um verkefnastjórnun hélt í morgun fund í Capacent þar sem umræðuefnið var A3, eða þristar sem gegna veigamiklu hlutverki í "lean" skipulagsheildum. Sumir sérfræðingar ganga svo lagt að halda því fram að þristarnir séu hjartað í lean. Eru þeir ferli, skýrsla eða verkefnastjórnunartæki? Eru þeir kannski allt þetta og margt fleira til?
Steinþór Þórðarson ráðgjafi hjá Capacent fjallaði um margvíslegt notagildi þristanna og þá almennu eiginleika sem gera þá að þessu notadrjúga áhaldi og rakti dæmi um notkun þeirra við ólík viðfangsefni frá stefnumótun til afmarkaðra umbótaverkefna. Steinþór ræddi um sína reynslu af notkun þrista í margvíslegu umhverfi, bæði rótgrónu straumlínustjórnunarfyrirtæki og skipulagsheildum sem eru að stíga sín fyrstu skref.
Steinþór starfaði áður hjá Alcoa. Steinþór hvatti alla til að taka eitt A4 blað og brjóta það í fernt. Vinstra megin átti að skrifa 1. Hvað getur jákvætt leitt af því að mæta á þetta erindi? 2. Hver er staðan? Af hverju er ég hér og að hverju er ég að leita? Allir voru hvattir til að skrá niður hugyndir sem hægt væri að nota til að bæta eitthvað, eitthvað sem rímar við mín markmið.
Þegar horft er á vandamál þarf að spyrja sig margra spurninga Steinþór sagði söguna af Bossie sem kom með vandamál sem þurfti að leysa. Tillaga Bossie var að auka framboð, en vandamálið var eftir A3 rýningu að það þurfti að auka eftirspurn. A3 er tilgáta sem segir að með því að framkvæma aðgerðirnar í áætluninni muni ástandið breytast frá núverandi ástandi í æskilegt ástand og skila þeim ávinningi sem lýst er i byrjun. Þristar snúast um vandamál eða tækifæri. Skilningur birtist á eðli vandans. Þristar eru notaðir til að: greina stöðu, setja markmið, selja hugmynd, leysa vandamál, finna sóun og umbótatækifæri, kynna öðrum hugmynd eða stöðu mála, skapa sameiginlega sýn á vandamál eða tækifæri, fylgja framkvæmd eftir o.fl.
Þristurinn skarast við og kallast á við ýmsar aðrar lean aðferðir og tól: kortlagning virðiskeðju, núverandi og æskilegri stöðu er oft best lýst með virðiskeðjukorti, rótargreining, ætti að vera hluti af flestum þristum sem fjalla um lausn vandamál. A3 er áætlun fyrir PDCA plan-do-check-act. Steinþór sýndi Business Case frá Elkem.. Góður þristur ætti að tilgreina gilda ástæðu fyrir þeirri breytingu sem lögð er til, helst með tilvísun í þarfi viðskiptavinar eða vandamál, innramma núverandi stöðu eins nákvæmlega og hægt er. Nóta vísarnir í stöðluð skjöl þegar hægt er,. Draga upp lýsandi mynd af þeirri stöðu sem stefnt er að. Þarf að vera raunhæf og tímasett t.d. 30, 60, 90 dag a vörður. Segja sögu sem allir skilja. Til er App með spurningunum sem þarf að spyrja sig.

Málstofa um farsæla innleiðingu stefnu.
Málstofa um farsæla innleiðingu stefnu var haldinn 30.mars í Símanum Ármúla. Fullbókað var á málstofuna og komust færri að en vildu. Síminn tók einstaklega vel á móti Stjórnvísifélögum og má með sanni segja að málstofan hafi í alla staði heppnast einstaklega vel. Kynntar voru sláandi niðurstöður nýrrar rannsóknar MMR um framkvæmd stefnu á íslenskum vinnustöðum. Jafnframt var kynnt áhrifarík og margreynd aðferð FranklinCovey við farsæla innleiðingu á stefnumarkandi breytingum - 4DX: The 4 Disciplines of Execution. Að auki voru reynslusögur frá tveimur af þeim fjölmörgu íslensku vinnustöðum sem hafa innleitt 4DX sl. ár með eftirtektarverðum árangri. Fyrirlesarar voru þau Kristinn T. Gunnarsson, ráðgjafi hjá Expectus, Birna Ósk Einarsdóttir, framkvæmdastjóri sölu og þjónustu hjá Símanum og Auður Lilja Davíðsdóttir, framkvæmdastjóri hjá Öryggismiðstöðinni.

Kristinn sagði að allir tala um hvernig á að móta stefnu en lítið er rætt um hvernig skuli innleiða stefnu. Þegar fyrirtæki eru komin með stefnu sem allir trúa á þá er stærsta áskorunin hvernig skuli innleiða hana. Bilið á milli loforðanna og árangursins. Mikilvægt er að starfsmenn viti nákvæmlega hvað er mikilvægast hverju sinni. Það er framlínufólkið sem þarf að vita nákvæmlega hvers er ætlast til. Það eru framlínustjórnendur sem eiga að finna út úr þessu verkefni. Fólkið þarf líka að vinna stöðugt saman og taka sameiginlega ábyrgðina á að við séum að vinna saman.
MMR gerði könnun fyrir Expectus þar sem úrtakið voru 1221 stjórnendur með svarhlutfall 49% í október 2016. Þeir voru spurðir um skýrt hlutverk og stefnu með 5 spurningum. Í niðurstöðum kom fram að 54% stjórnenda segja fyrirtækið með skýrt hlutverk, þessu svara þeir sem eru í forsvari. Það þarf því að byrja á stjórnendateyminu. Aðeins fleiri segja að fyrirtæki hafi skýra stefnu 66%. Tengjast markmið þín hlutverkinu? Ég skil vel hvað ætlast er til af mér vita einungis 54%. Þetta þarf að laga strax, skerpa þarf fókus, hvers vegna erum við sem fyrirtæki til, hver er stefnan, hvert erum við að fara, af hverju og hvernig mælum við það. En hvernig eru Íslendingar í samanburði við aðra t.d. Evrópu. Borið var saman við 30þúsund svör og þar sést að við erum svipuð Evrópulöndum, niðurstaða þeirra er 53% sem er svipaður en í þeim svörum voru allir starfsmenn fyrirtækja, bæði stjórnendur og framlínustarfsmenn.
Frá orðum til athafna. Hvað á að gera? Skipulag er leiðin til að koma á breytingum. En hvar liggja tækifærin? Tækifæri til að skýra betur hlutverk og stefnu, ástæður stefnunnar og til hvers er ætlast af hverjum og einum. Þegar hugsað er um árangur þá vantar stefnuna, þarna liggja heilmikil tækifæri sem liggja hjá stjórnendum. Hvað er mikilvægast, hvað getum við haft áhrif á, hverju getur starfsfólkið breytt og haft áhrif á. Framtíðarsýn Expectus er að finna bestu lausnir á hverjum tíma. FranklinCovey er leiðandi aljóðlegt þekkingarfyrirtæki og vinnur á sjö sviðum. Forystu, framkvæmd, framleiðni, traust og sölu. The 4 Disciplines of Execution er þrautreynd lausn. Í dag eru um 200þúsund teymi að keyra eftir þessari aðferðafræði.
Aðferðafræðin fjallar um 4 reglur.

1. Setja áherslu á mikilvægasta markmiðið, mikilvægt að fara ekki yfir árið í heild. Hvað myndi skila okkur mestum árangri. Hvað er það á næstu mánuðum sem er mikilvægast að tækla. Um leið og farið er yfir meira en 4 markmið þá nást þau ekki. Því þarf hvert teymi að sjóða niður í einungis 1 markmið í einu í hverjum spretti. Þau hafa fókus og eru mælanleg. Fara frá x yfir í y á tíma z. Mesta áskorunin er oft hvernig mælt er. Það sem mælt er verður það sem þú nærð árangri með. Nú eru komnar leiðir og tækni til að meta og mæla miklu meira en okkur dettur í hug t.d. happy or not fyrir starfsmenn þegar þeir fara heim. Þannig næst ánægjuvísitala.
2. Lykilathafnir sem hafa áhrif á mikilvægasta markmiðið. Spyrja sig hvað við getum gert til að auka sölu? Í nr. 1 er komið mælalegt markmið. Í reglu 2 er ábyrgðin færð á þá aðila sem nær þessum markmiðum.
3. Settar eru upp stigatöflur sem sýna hvernig gengur og búin til stemning í hópnum. Í þessari viku verða t.d. alltaf boðnar aukavörur með vörunni sem er seld. Spyrja sig hvað síðan hvað var það oft gert? Þannig keppa allir starfsmenn við hvorn annan.
4. Sameiginleg ábyrgð á athöfnum.

Markmiðið er að þjálfa innri þjálfara í fyrirtækjunum. Alls staðar þar sem 4DX hefur verið innleitt hafa fyrirtæki sýnt mikinn hagnað. Kristinn tók dæmi frá Ölgerðinni þar sem ákveðið var að minnka tímann frá því beiðni kemur inn þar til svar berst úr 65 í 12 klst. þetta verkefni var vel mælanlegt. Einnig var ákveðið að fækka slysum úr 15 í 0 í vöruhúsi Ölgerðarinnar. Þetta markmið var sett inn sem undirmarkmið. Það sem teymið gerði var að auka umræðu um öryggismál. Niðurstaðan var sú að það urðu 0 slys í vöruhúsinu. Með því að setja upp öryggisgleraugun fóru allir af stað.
Þegar rætt er um árangur þá eru það annars vegar hlutir sem við getum stýrt og hins vegar það sem við getum ekki stýrt. Það sem við getum stýrt er stefna og innleiðing stefnu. Við þurfum að átta okkur á því að við getum gert ýmislegt með pennastriki sem er mikilvægt í ferlinu. Erfiðu breytingarnar eru hegðun starfsmanna, þ.e. fá fólk til að bæta upplifun viðskiptavina. Hvernig er áreiðanleiki aukinn, hvernig næst stöðugri rekstur. 4DX vinnur á hegðunarbreytingum. Krafturinn sem fer í að halda dampi, halda öllu gangandi. Aðalóvinur við innleiðingu er hvirfilvindurinn þ.e. daglegu störfin.
Birna Ósk framkvæmdastjóri Símans sagði frá því hvernig þau byrjuðu að nota 4DX. Ákveðið var að byrja á 200 manna deild. Strax urðu stjórnendur meira tengdir. Í byrjun árs 2016 var ákveðið að færa allan Símann í 4DX með sama stóra markmiðið þ.e. að vinna í brottfalli. Þetta stríð tókst ekki eins vel og það fyrra en útkoman varð þó sú að þessi ólíku svið fóru að vinna miklu betur saman þrátt fyrir að árangurinn yrði ekki eins mikill. Lærdómurinn var sá að Síminn er betri í sókn en vörn en það var mjög flókið að reikna það. Starfsmenn gerðu sér samt ekki algjörlega ljóst fyrir hverju þeir væru að berjast. Skýran mælikvarða vantaði. Í stríði 3 var ákveðið miklu skýrara markmið, heimilispakki sem markaðurinn þekkti ekki. Nú var vandað betur til verksins og undirbúningur ítarlegri þ.e. 2 mánuðir. Síminn ákvað að fjölga úr 16000 í 22000 heimili eða um 6000 heimili. Starfsmenn eru oft betri en sölumenn í að selja vöruna. Inn á innranetinu er nú mælt með efni fyrir starfsmenn sem eru 450. Auðveldast er að segja sínum vinum frá hvað er að gerast á dagskránni. Mikilvægt er að vekja athygli á sér á ólíkan hátt. Lagerinn óskaði eftir að kennt yrði á fjarstýringu. Síminn setti upp námskeið kl.09:00 einu sinni í viku til að kenna á fjarstýringu. Svona vann Síminn í sínu stolti. Á þennan hátt gat Síminn fengið 450 manns til að vinna saman. Síminn var yfir markmiðum allan tímann, eitthvað breyttist og allar orrustur unnust. Nú eru styttri stríð. Í nýjasta stríði eru fimm orrustur. Orri stýrir stríðinu og framkvæmdastjórar stýra hver fyrir sig sinni orrustu. Á innra netinu er staða, þ.e. hverjar eru tölurnar. Eldhúsið er t.d. með keppnir. Stóri lærdómurinn er að fagna sigrum, hafa gaman af þessu, vera sveigjanlega en líka að skilja hvernig hún virkar fyrir Símann. Þetta virkar því þetta er bæði að hafa áhrif á reksturinn og menninguna.

Auður Lilja Davíðsdóttir hjá Öryggismiðstöðinni ræddi stríðið sem þau tóku en það var að hækka starfsánægju viðskiptavina úr 3,80 í 4.00. Áskoranirnar voru margar t.d. ólík hlutverk innan teymis í vörustýringarsviði, stórir hópar starfsmanna á tæknisviði, mikið að gera á sölusvið, dreifður mannafli á öryggissviði og mikil starfsmennavelta hjá dótturfyrirtæk 115. Stóru áskoranirnar voru líka hvað þarf að mæla og hvernig verður það gert. Mælingar sýna úr hverju er verið að fara og í hvað. Um leið og skortaflan er sett upp í hvaða keppni sem er breytist leikurinn, þú spilar öðruvísi. Settar voru upp skortöflur og voru veitt verðlaun fyrir flottustu skortöflurnar. Alls kyns hugmyndir komu. Ef forstjóri hefði ekki verið með frá upphafi hefði þetta ekki gengið svona vel. Skráning tíma fór úr 45% í 95% og sölusvið er búið að taka 405 frumkvæði að snertingu við viðskiptavini svo eitthvað sé nefnt.

Fjallað var um tengsl starfsánægju og samfélagsábyrgðar fyrirtækja á fundi faghópa um mannauðsstjórnun og samfélagsábyrgð fyrirtækja í Innovation House í morgun. Fundarstjóri ar Elma Dögg Steingrímsdóttir, gæðastjóri Te & Kaffi. Fjallað var um hvernig áhersla fyrirtækja á samfélagsábyrgð ýtir undir starfsánægju og stolt starfsmanna. Varpað var ljósi á innlendar og erlendar rannsóknir og sagt frá reynslu fyrirtækja, t.d. af mælingum þeirra um starfsánægju sem og mælingar á hvað það er varðandi samfélagsábyrgð sem starfsfólkið lætur sig varða.
Arney Einarsdóttir, lektor við viðskiptadeild Háskólans í Reykjavík og forstöðumaður Rannsóknarmiðstöðvar í mannauðsstjórnun í HR byrjaði fundinn á umfjöllun um niðurstöður úr CRANET rannsókninni í tengslum við samfélagsábyrgð og starfsánægju. Arney fjallaði um samfélagsábyrgð og upplifun, viðhorf og hegðun starfsfólks. Arney segir fólk gleyma að starfsánægja sé stöðugt fyrirbæri. Það eru störfin sem slík sem skapa starfsánægju auk annarra mikilvægra þátta. Menn eru að reyna hið ómögulega með því að tengja starfsánægju og fjárhagslegan ávinning. Samfélagsleg ábyrgð fyrirtækja er að skapa starfsánægju. Svo margt hefur áhrif á fjárhagslega hlutinn. Cranet könnunin er lögð fyrir fjölda fyrirtækja. Einungis 300 fyrirtæki eru með yfir 70 starfsmenn á Íslandi. Svarhlutfall í síðustu könnun var 119 fyrirtæki eða 37%. Cranet fékk aðgengi starfsmanna í 35 fyrirtækjum að 1041 starfsmanni þar sem þeir voru m.a. spurðir hvort til væri stefna um samfélagslega ábyrgð, stefna um fjölbreytni, skilgreind gildi, jafnréttisstefna og siðareglur? Starfsfólk var látið meta upplifun á stuðningi, sanngirni jafnrétti, fjölbreytni og trausti. Upplifun=percaptions viðhorf=attitude. Niðurstaðan var sú að íslensk fyrirtæki eru almennt ekki með neina stefnu varðandi fatlað fólk. Hins vegar eru 87% fyrirtækja með jafnréttisstefnu. Í Bandaríkjunum er sambærileg regla og hér varðandi að fyrirtæki eigi að spegla samfélagið, aldur, kyn o.fl. Ef þau gera það ekki réttilega þá þurfa þau að setja sér stefnu til að bæta þig. Ísland var því ekki fyrst í þessum málum. 70% eru með siðareglur. Varðandi lýsandi niðurstöður og tengsl þá sjást ágætis tengsl á milli upplifunar á jafnrétti og árangri, trausti og fjölbreytni við stefnu á samfélagsábyrgð. Eru gildin það sem þú vilt vera? Mikilvægt er að fá staðfestingu á því hvernig starfsmenn upplifa gildin. Starfsmannahópar eru alltaf að breytast og því er mikilvægt að viðhalda þeim. Arney skoðaði hvað skýrir mest traust. Stefna um samfélagsábyrgð hefur þar þó nokkuð að segja. Stefna um samfélagsleg ábyrgð hefur jákvæð áhrif á upplifun starfsfólk og hegðun. Upplifun kemur á undan starfsánægju og líkur á að áhrifin miðlist í gegnum upplifun yfir í starfsánægju.

Baldur Gísli Jónsson, mannauðsstjóri Landsbankans fjallaði um mælingar sem bankinn hefur gert á viðhorfi starfsfólks til samfélagsábyrgðar. Baldur sagði frá því að Landsbankinn er í dag ekki með nein gildi. Ástæðan er sú að þeim þótti gildi orðið kliskjukennd. Í samfélagsábyrgð hefur Landsbankinn verið að horfa á ákveðin þroskastig. Landsbankinn er að vinna með samfélagsskýrslu. Farið hefur verið í ýmis verkefni en stóra verkefnið er að ná samfélagsábyrgðinni inn í daglega vinnu. Landsbankinn vill skoða hversu ábyrg fyrirtækin eru sem þeir eru að skipta við. Í bankanum er margt fólk. Þar er að gerast ákveðin breyting, þ.e. meiri ábyrgð því meiri arðsemi. Landsbankinn er með vinnustaðagreiningu í febrúar í gegnum Gallup þar sem spurðar eru 40 spurningar. Tvær spurningar er spurt um er varðar samfélagslega ábyrgð. Önnur er „Ég tel þær aðgerðir sem varða samfélagslega ábyrgð mikilvæga fyrir starfsemi bankans. Ekki sjást þó mikil tengsl milli samfélagsábyrgðar og trausts til yfirstjórnenda. Traust til yfirstjórnenda og stefna hafa hins vegar mikil tengsl. Töluverður munur er á milli starfsstöðva bankans. Starfsmenn telja Landsbankann almennt sinna vel samfélagslegri ábyrgð. Margir hafa staðið upp innan bankans og viljað axla meiri ábyrgð. Sem flest tækifæri eru nýtt á starfsmannafundum til að ræða samfélagsábyrgð. Bráðum verður útbúið efni um samfélagsábyrgð þ.e. hvað snýst hún um, fyrir bankann og fyrir starfsmanninn. Starfsmenn tóku eftir Svansvottun í mötuneyti því nú þarf að flokka betur og ganga frá eftir sig. Heilt yfir hefur þetta hingað til verið bundið ákveðnum verkefnum og þeim sem eru í þeim.

Þórhildur Ósk Halldórsdóttir, deildarstóri hjá Reykjavíkurborgar er menntuð á sviði samfélagsábyrgðar frá Svíþjóð og sagði hún frá rannsóknum sem hún gerði meðal tveggja íslenskra fyrirtækja og velti upp möguleikum Reykjavíkurborgar að mæla viðhorf starfsfólks til samfélagsábyrgðar. Ef við ætlum að innleiða samfélagsábyrgð felur það í sér að samþætta gildi, menningu, ákvarðanatöku, stefnu og rekstur fyrirtækja/stofnana. Þegar búið er að innleiða stefnuna þarf að gera ráð fyrir að hún nái inn í vinnustaðinn. Þórhildur skoðaði út frá þremur nálgunum, siðferðisleg, fórnfýsimanngæsla og eiginhagsmunir. Þórhildur sagði að það sem hefur áhrif á menningu er fyrirtækið sjálft, stjórnendur þ.e. stjórnendastíllinn, samningar sem fyrirtækið gerir, hvernig eftirlit er til staðar, hvernig hvatning er til starfsmanna, einstaklingurinn sjálfur og það sem gengur þvert á allt er hvernig þetta allt birtist. Hvernig er fólk verðlaunað fyrir góða frammistöðu, það skiptir kannski ekki öllu máli hver stefnan er heldur hvernig hún birtist. Samfélagsábyrgð er þáttur sem við tengjum mikið við. Hvers vegna erum við að innleiða hana? Niðurstöður rannsóknar sýna að þegar horft er út frá fyrirtækinu sjálfu er mikilvægast að horfa á hvernig stjórnendur tala. Þórhildur gerði könnun hjá Olís og Kaffitár. Þórhildur skoðaði hvort 1. Samfélagsábyrgð væri til staðar 2. Hvor samfélagsþættir væru kynntir og 3. hvort vitund um samfélagsábyrgð væri til staðar. Í stuttu máli benda niðurstöður til að samfélagsábyrgð skipti miklu máli. Þessi fyrirtæki nálgast stefnuna sína ólíkt. Reykjavíkurborg er í risastóru verkefni sem kallast „Grænn vöxtur Reykjavíkurborgar“. Byrjað var á að kortleggja græna kerfið. Þau vilja setja saman safn mælikvarða, náttúrulegt umhverfi, framgang á stefnum sem liggja undir s.s. notkun nagladekkja, skoðað er hvaða áhrif þetta hefur út í samfélagið þ.e. velsæld borgarinnar. Meðal leiðanna kemur samstarf við önnur sveitarfélög og við Festu sem er áhugaverður vinkill. Borgarskipulag, innkaup eru þau græn? Skoða þarf hvaða áhrif framkvæmdirnar hafa. Hvað er verið að gera í rekstri borgarinnar.

Faghópur um vörustjórnun, innkaup og innkaupastýringu hélt í morgun áhugaverðan fund þar sem Bergur Finnbogason, development manager hjá CCP kynnti samspil aðfangakeðja í EVE Online tölvuleiknum þar sem notendur keyra ótrúlega flóknar uppsetningar til að hámarka árangur sinn í öflun aðfanga fyrir viðskiptaveldi sín. EVE er í dag 14 ára gamall leikur, einu ári eldri en World of Warcraft.

Vorum að setja inn á facebook skemmtilegar myndir frá fyrri tíð Stjórnvísi.
Endilega kíkið á og merkið við þá sem þið þekkið á myndunum.
Á myndunum sést hvað starfsemi Gæðastjórnunarfélags Íslands og seinna Stjórnvísi var blómleg og mikill metnaður lagður í ráðstefnur og fundi.
https://www.facebook.com/pg/Stjornvisi/photos/?tab=album&album_id=1336934563041157
https://www.facebook.com/pg/Stjornvisi/photos/?tab=album&album_id=1337273769673903

Sigríður Björk Guðjónsdóttir, lögreglustjóri höfuðborgarsvæðisins hefur tileinkað sér þjónandi forystu. Í morgun var haldinn fundur hjá Lögreglunni á Hverfisgötu á vegum faghóps um mannauðsstjórnun þar sem Sigríður Björk fjallaði um framkvæmd þjónandi forystu í sínu starfi, áskoranir og ávinning. Í fyrra fengu félagar Stjórnvísi kynningu á Þjónandi forystu og gildum hennar og á þessum fyrirlestri var gefin innsýn í hvernig þjónandi forysta er í framkvæmd og hvernig er að vinna samkvæmt gildum þjónandi forystu. Þjónandi forysta breytir viðteknum samskiptum og stjórnunaraðferðum. Núna starfa 630 manns hjá lögreglunni en þyrfti að vera tæplega 1000 manns. Þrjátíu prósent þeirra sem eru í götulögreglunni eru konur og eru 53,8% þeirra eru undir 40 ára aldrei. Í dag missir lögreglan mikið af konum yfir til flugfélaganna vegna þess að þar eru hærri laun og meiri frítími. Sérstakar aðstæður eru í lögreglunni, starfað er eftir lögreglulögum, reglugerð um starfsstig innan lögreglu, píramídaskipulag/stigveldi, margvíslegar kröfur og afstaða til lögreglu.
Öllu máli skiptir hvernig lögreglan kemur fram því viðmót og viðbrögð á vettvangi hafa mikil áhrif. En markmiðin eru skýr. Lögð er áhersla á þjónustu við almenning, meiri þjónusta fyrir minna skattfé, aukin fagmennska, bættir verkferlar, meiri starfsánægja, meiri kraftur í starfseminni, nýsköpunarhugsun, meira jafnræði innan skipulagsheildarinnar og að auðmýkt sé ekki talinn veikleiki heldur styrkur. Sigríður sagði að þjónandi leiðtoginn væri umhyggjusamur. En hvað er þjónandi forysta? Að rækta upp leiðtoga og styrkja þá, að horfa alltaf á viðskiptamanninn, auka heilbrigði og gleði á vinnustaðnum, ýta hindrunum úr vegi, halda egóinu í tékki og að sýna auðmýkt og þjónustulund.
Þjónandi leiðtogi er fyrst og fremst þjónn. Rótin liggur í hinni eðlislægu þörf mannsins til þess að þjóna. Í framhaldi af því tekur fólk þá meðvituðu ákvörðun að gerast leiðtogar. Besti mælikvarði þjónandi forystu er að spyrja sig: „Vaxa þeir sem þjónað er sem einstaklingar og verða þeir heilbrigðari?“ Mikill misskilningur er að ætla að þjónandi forysta feli í sér undirgefni, ekki hægt að sópa vanda undir teppið, alltaf hugsað um heildarhagsmuni. Það er spurning um lífsgæði að vera öruggur í sínu landi. Þjónandi forysta krefst ákveðins jarðvegs, það er vandkvæðum bundið að koma henni á í umhverfi sem stýrt er með í anda einveldis og þar sem samstarfsfólk sýnir tregðu við að taka á sig þá ábyrgð sem fylgir þjónandi forystu.
Lögreglan vinnur í dag mikið af samstarfsverkefnum með ýmsum aðilum t.d. Landsbjörg, og velferðarráðuneytinu. Sigríður segir að það séu frábærir leiðtogar innan lögreglunnar sem leiða þessi verkefni.