Stjórnun viðskiptaferla (BPM): Fréttir og pistlar

Fundurinn var tekinn upp og er aðgengilegur á facebooksíðu Stjórnvísi. Fundurinn var á vegum faghóps um Stjórnun viðskiptaferla (BPM).  Formaður stjórnar faghópsins Erla Jóna Einarsdóttir setti fundinn, kynnti dagskrá faghópsins og fyrirlesarann.  Shazleen Sanders BPM sérfræðingur fór yfir grunn atriði process mining, ávinning og hvernig við getum tryggt árangursríka innleiðingu. 

Shazleen var með hálftíma kynningu og í lokin voru spurningar og umræður.  Fundurinn var á ensku og aðeins 20 sæti í boði til að ná meiri dýpt í umræðurnar. 

Engilráð Ósk Einarsdóttir, verkefnastjóri gæðamála og samfélagsábyrgðar hjá Landsneti, fjallaði í morgun um hvernig stjórnunarkerfi Landsnets hefur þróast og orðið einfaldara með aukinni ferlavæðingu. Fundurinn var á vegum faghópa um gæðastjórnun og ISO staðla og stjórnun viðskiptaferla (BPM).

Farið var yfir ferðalagið sem felst í að gera ávallt betur í dag en í gær og hvernig umbótatækifæri finnast alls staðar, líka þegar verið er að keppa um Evrópumeistaratitilinn í Mýrarbolta.

María Hedman formaður faghóps um gæðastjórnun og ISO staðla bauð Stjórnvísifélaga velkomna á fundinn og kynnti félagið og faghópinn af sinni alkunnu snilld. 

Landsnet er þjónustufyrirtæki sem þrífst af umbótum og þar starfa 120  manns í dag. Gríðarleg áhersla er lögð á áhættustjórnun og „Allir heilir heim“ er þemað þeirra.  Stjórnstöðin hefur þróast mikið sem og nú er komið app.  Þau flytja rafmagn frá virkjunum til stórnotenda. Dreifiveitur sjá svo um að flytja rafmagn til heimilanna.  Landsvirkjun sér alltaf tækifæri til að gera betur og öllu er stjórnað út frá áhættu.

Engilráð er fædd og uppalin á Ísafirði og dýrkar vinnuna sína. Landsnet er með samþætt stjórnunarkerfi. Öll gæðaskjöl eru innan sama kerfisins. Þannig ná allir að vinna í takti og stöðugar umbætur eiga sér alltaf stað.  Þeirra leiðarljós er að hámarka ánægju viðskiptavina og hver einasti starfsmaður er gæðastjóri síns starfs. Þau eru með ISO 9001, ISO45000, ISO27001, IST85, Rösk og ISO14001.  BSI sér um allar vottanir Landsnets.  Margir aðilar koma að stjórnunarkerfinu og því getur þetta verið flókið. 

Engilráð sagði frá ótrúlega skemmtilegu ferðalagi ofurkvenna frá Ísafirði að Evrópumeistaratitli OK.  Þær greindu stöðugt hvar þær getu gert betur og tókst því að bæta sig stöðugt.

Varðandi BPM fór Engilráð yfir hvernig Landsnet ferlamiðaði kerfi sitt. BPM má rekja til Sig sigma aðferðafræðinnar. Markmiðið er að stuðla að umbótum innan fyrirtækja sem byggjast á gögnum, mælingum og greiningu. Viðskiptalíkanið lýsir hvernig fyrirtækið skapar verðmæti fyrir viðskiptavini og skipuleggur starfsemina svo þeir fái það sem þeir sækjast eftir. Af hverju BPM? 1. Greina hverjir eru meginferlar 2. Hvert er sambandið milli ferlanna sem unnið er að 3. Væntanleg ferli túlkuð eins og þau eru í gæðahandbók 4. Nánari greining á hvernig ná skal markmiðum.  BPM aðstoðar við að keyra ferlin rafrænt inn og er teikniferli eða ákveðið tungumál sem veitir myndræna framsetningu. Mjög auðskilið myndform.   

Gæðaskjölum hefur fækkað mikið sem og verklagsreglum á síðastliðnum þremur árum.

Glærur af fundinum eru aðgengilegar undir ítarefni.
Erla Einarsdóttir Marel formaður faghóps um BPM setti fundinn, kynnti stjórn faghópsins Stjórnvísi og Magnús.  Stjórn faghóps um BPM er stór stjórn sem heldur bæði smærri lokaða fundi einungis fyrir stjórn faghópsins sem og stærri opna fundi. Erla sagði að þar sem tíminn væri það mikilvægasta sem við ættum þá væri mikilvægt að faghópar héldu sameiginlega fundi. Að lokum kynnti Erla dagskrá faghópsins framundan og hvatti að lokum alla til að skrá sig í faghópinn og vera meðlimir í Stjórnvísi. 

Magnús Ívar Guðfinnsson sem var vottaður með svart belti í Lean Six Sigma fyrr á árinu, kynnti á morgunverðarfundi á vegum faghópa Stjórnvísi um lean, gæðastjórnun, verkefnastjórn og stjórnun viðsptaferla (BPM) hvaða námskeið og áfanga er hægt að sækja til að bæta við Lean Six Sigma (LSS) þekkingu á vefnum, ásamt því að fara í umgjörð um vottunina, vegferðina og sjálft verkefnið sem þarf að skila skv. ákveðnum skilyrðum fyrir svarta beltis vottun. Verkefnið sem Magnús Ívar vann úrbótaverkefni á alþjóðlegu teymi sem vinnur úr og metur ábyrgðarkröfum frá viðskiptavinum Marel víðs vegar um heiminn. Farið er yfir DMAIC nálgunina við úrlausn mála sem upp koma í starfseminni. Alþjóðlaga viðurkenndar LSS vottanir á gula, græna og svarta beltinu er afar áhrifarík leið til að ná bættum árangri í rekstri og innhalda og hafa breiða skírskoðun í Lean, Six Sigma, ISO gæðastjórnun, stjórnun viðskiptaferla (BPM) og breytingastjórnun.

Góður hópur fólks frá ýmsum stöðum í atvinnulífinu hittist í bókrýni í Marel föstudaginn 18.október.
Þetta er í 4. sinn sem BPM hópurinn tekur bókrýni fundi en í þetta sinn var tekin fyrir bókin Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations eftir Johan Nelis og John Jeston.
Á bókrýni fundum er farið hringinn þannig að allir fái að segja sína skoðun um hvað er jákvætt við bókina, neikvætt, hvort hún sé praktíst og líka hvort efni bókarinnar eigi við í dag og sé gagnlegt.
Hópurinn komst að þeirri niðurstöðu að þetta sé mjög praktíst og gagnleg bók þar sem hún lýsir á mjög nákvæman hátt hvernig hægt er að ná fram árangursríkri innleiðingu. Bókin er gott uppfléttirit með greinargóðum lýsingum á hverju skrefi innleiðiingar en hún er einnig góð lýsing á hvernig hægt er að stjórna með ferlum og hversu mikilvægir ferlar eru.
Bókin lýsir aðstæðum sem eru best til þess fallnar að innleiðing heppnist vel en fjallar einnig líka um ýmiskonar vandarmál sem geta komið upp, ýmsar afleiðingar og hvernig best er að forðast slíkt.
Efni bókarinnar á vel við enn í dag (hún var fyrst gefin út árið 2006) og telst enn mjög gott kennsluefni. Það sem hins vegar getur talist neikvætt við bókina er hvað hún er löng, of nákvæm og of mikið af viðaukum og endurtekingum. Þar sem efnið er mjög gott hefði þurft betri efnistök til að halda lesendanum við efnið auk þess sem samantektir og skýringarmyndir hefðu einnig hjálpað og veitt lesenda betri tengingu.
Hópurinn var sammála um að það hefði mátt vera betri tenging við viðskiptavininn í bókinni en hún fjallar meira um breytingar og umbætur inside out en ekki lysingu á þörfum viðskiptavinarins og hvernig þeim er mætt.
Niðurstaða hópsins var sú að bókin á algjörlega við enn í dag og efnið enn mjög viðeigandi og gagnlegt.  
Hópurinn gaf bókinni  einkunina 4/5 en það sem dregur hana niður er ekki efnið sjálft heldur uppsetning bókarinnar.  Business Process Management: Practical Guidelines to Successful Implementations er nauðsynleg lestning en framsetningu mætti klárlega bæta.

Faghópur um stjórnun viðskiptaferla (BPM) ásamt þjónustu- og markaðsstjórnarhópi á vegum Stjórnvísi var í morgun með spennandi kynningar um skráningu á vegferð viðskiptavinarins og ávinning með slíkri vinnu í að bæta þjónustu. Fundurinn var haldinn í Eimskip. Áhersla var lögð á að sýna hvernig slík skráning nýtist í að bæta viðskiptaferla í rekstrinum. Rætt var hvernig fyrirtæki geta nýtt yfirlitið ásamt endurgjöf frá markaði í að bæta þjónustu sérstaklega þeim snertiflötum sem snúa að viðskiptavinum.

Vilborg Þórðardóttir, sérfræðingur í Global Customer Experience hjá Marel, fjallaði  um skráningu á vegferð viðskiptavina Marel. Vilborg sýndi yfirlit sem sýnir þjónustuvegferð viðskiptavina fyrirtækisins og hvernig Marel nýtir slíkar upplýsingar í að bæta þjónustu. Marel hefur lagt aukna áherslu á þjónustuna við viðskiptavininn.  Marel er í dag í 30 löndum út um allan heim og starfa 6000 manns hjá fyrirtækinu.  30% af tekjum koma frá upphaflegri sölu á tækjum en 40% koma af þjónustu við tækin og 30% af aukasölu við tækin.  Viðskiptavinurinn er í öndvegi og þar skiptir máli að öll yfirstjórn standi saman og að þjónusta skipti jafnvel meira máli en sala á tækjum.  Samband við viðskiptavininn er oft einungis í höndum eins aðila og aðrir fá ekki upplýsingar um stöðuna því er mikilvægt að hafa kerfi þar sem aðrir starfsmenn geta haft aðgengi að upplýsingum um viðskiptavininn. NPS skor er notað til að varpa sýn á viðskiptavinaupplifun hjá Marel ásamt Customer jurney.  Vilborg skipti fyrirlestri sínum upp í eftirfarandi þætti: Customer focused leadership -understanding the customer -design the experience-empower the front line- measure what matters- feedback drives contiinous improvement.  Stefnan skiptir öllu máli þegar verið er að hanna þjónustu við viðskiptavininn.  Fókusað er á hjá Marel að það sé ein menning alls staðar.  Til þess að skilja viðskiptavininn notar Marel NPS, kannanir, og önnur kerfi. Eftir hverja heimsókn til viðskiptavinar er mælt NPS skor.  „Hversu líklegt er að þú mælir með þjónustu Marel við vini þína?“ á skalanum 1-10.  Hringt er í alla sem gefa skorið 0-6.  Svör eru skoðuð í rauntíma og sést strax hvað viðskiptavinurinn er ánægðastur með eða óaánægður með.  Hægt er að greina skorið niður á lönd og vélar. En hvað er gert við öll svörin sem koma bæði gagnvart viðskiptavininum og starfsmanninum.  Customer Journy mapping hefur reynst vel til að átta sig á heildarmyndinni.  1. Hver ber ábyrgð á samskiptum 2. Hverjar eru væntingar viðskiptavinarins o.fl. Í grunninn ertu að mappa vegferðina, hverjar eru tilfinningar viðskiptavinarins á hverjum stað og mæla hvert skref í ferlinu. „Selja-söluferli-kaupa vél-uppsetning-notkun-þjónustuver“.  Þetta gefur heildarupplifun viðskiptavinarsins í hverju skrefi.  Er þjónustan í gegnum síma eða vef?  Hvað vill þitt fyrirtæki vera að mæla?  Dæmi vélin bilar, hvað gerist þá? En hvað er á bakvið? – Vilborg mælir með Service Blueprint. Það er heildarupplifunin sem skiptir öllu máli og að vita hvað skiptir öllu máli. 

Magnús Ívar Guðfinnsson, Global Service Excellence Manager hjá Marel, fylgdi á eftir og sýndi fram á mikilvægi þess að tengja ferla og skipulag við snertifleti við viðskiptavininn. Þættir sem styðja við Service Blueprinting eru 1.áskoranir í að veita góða þjónustu og umbætur sem stuðla að bættri vegferð viðskiptavinarins.  

Í dag eru mælingar að verða miklu mikilvægari en áður og verðmætasta auðlind fyrirtækja gögn.   Gögnin liggja í kerfunum.  1. Quality management (ISO Quality system (ISO Quality system, quality handbbok ..) 2. Business Processs management (end to end process, process repository ..) 3. Digital Process Automation (DPA) 1. Servicce blueprint, agile process solution, wide processes, great customer experience via digital process automation, design apps and web applications, application. Yfirleitt eru fyrirtæki góð í að koma vörum frá sér en erfiðara að fá upplýsingar sem styðja síðan við starfsfólkið.  Viðskiptavinurinn hefur ákveðna kanala inn í fyrirtækið t.d. í gegnum 1. Vefsíðu 2. Sölu. 3. NPS skorið 4. Endurgjöf í þjónustukönnunum. 

Hvað geturðu gert við of mikið magn af upplýsingum?  Það er afskaplega erfitt og betra að fá reglulega endurgjöf, strax sést hvar má bæta sig.  Mikilvægt er að skrá ferla alveg sama hve fyrirtækið er lítið því þá sést strax hvar kreppir að.  Af hverju virkar ekki salan nægilega vel? Hvað heldur aftur af okkur að gera betur?  Nýir viðskiptavinir tilheyra kynslóð sem vill fá svör strax.  Einfaldleikinn skiptir öllu máli í þjónustu og að standa við það sem við segjum að við ætlum að gera.  Mikilvægt er að halda þjónustustigi við viðskiptvininn svo heildarupplifunin sé góð.  En hverjar eru áskoranirnar við að veita góða þjónustu? 1. Fólk (stjórnandinn)– 2. ferli (óljóst hver á ferlana) – 3. tækni (er hún í lagi). Moments of Truth er samtalið við viðskiptavininn, mikilvægt er að passa upp á að allt heildarferlið sé gott þ.e. einnig reikningagerðin.  Má þjónustuver fella niður reiking, passa að gera framlínunni kleift að klára verkefnið.  Passa sig á flöskuhálsum (ráða fleiri starfsmenn, fá aðra í verkefnið, eða sjálfvirknivæða). Mikilvægt er að skoða flæði í flöskuhálsum í mínútum.  En hvað er hægt að gera til að bæta sig gagnvart viðskiptavininum?  Horfa á NPS skor og hafa strax samband við þá sem eru á bilinu 0-3.  Mikilvægt er að hringja í óánægða viðskiptavini, ekki senda þeim tölvupóst.  Ganga í gegnum ferlið og sjálfvirknivæða eins mikið og hægt er til að auðvelda viðskiptavininum.    

Ingibjörg Ásdís Ragnarsdóttir, Director Service & Customer Experience, kynnti stofnun nýrrar Customer Experience deildar hjá Icelandair og talaði um áskoranirnar og tækifærin. Hún  sýndi einnig vegferð í bætingu á ferlum er varðar upplifun viðskiptavina Icelandair. Ingibjörg fékk það verkefni að stofna þjónustudeild 2017 því vörurnar vantaði eiganda.  Áhafnir Icelandair fá frábæra endurgjöf en taska getur veitt neikvæða upplifun þ.e. ef taska týnist.  Það vantaði að fylgja eftir heildarupplifun, fara úr sílóum yfir í heildarþjónstu.  Búinn var til algjörlega nýr ferill „engagement journey´s og NPS er aðalscore hjá Icelandair, ef vél er sein fer allt af stað þ.e. lakari endurgjöf á alla aðra þjónustu.  Customer Support er ný deild sem tekur á málum sem er ekki hægt að leysa á staðnum af framlínustarfsmönnum.  Mikilvægasta sem þau gera er að hlusta á viðskiptavininn.  NPS er mælt á hverja einustu vél til að sjá nákvæmlega hvað það er sem er að.  Ekki flækja málið, þetta á að vera einfalt.   Icelandair ákvað að taka sérstaklega 2 ferli fyrir þ.e. börn sem ferðast ein og fatlaða – röktu ferlið frá a-ö með þessum hópum og löguðu ferlið.  Customers experience kemur fyrst, síðan koma tekjurnar.  Árangurinn hefur verið gríðarlegur og seinkanir hafa farið niður um meia en 50% frá því í fyrra.  Ingibjörg endaði erindi sitt á að skilgreina hvað er þjónustustefna? Það er að vera með eitthvað ákveðið sem farþegar tengja við t.d. gildi sem allir starfsmenn skilja eftir þeirri þjónustu sem þeir veita,

Í morgun var haldinn fjölmennur fundur í Atvinnuvega-og nýsköpunarráðuneytinu á vegum nokkurra faghópa Stjórnvísi þar sem Fjóla María Ágústsdóttir frá Stafrænu Íslandi deildi þekkingu sinni og gaf innsýn í verklag og tól „notendamiðaðar þjónustuhönnunar (e. design thinking)“. Fjóla hefur fengið umfangsmikla þjálfun í notendamiðaðri þjónustuhönnun frá Design Thinkers Academy í London og lauk nýlega viku námskeiði í Harvard Kennedy School í Digital Transformation for Government: Innovating Public Policy and Service. 
Fjóla María byrjaði á að kynna hönnunarhugsunina„Design Thinking“ sem byggir á notendamiðaðri nálgun, samvinnu við lausnaþróun þar sem áhersla er lögð á virka skoðun og greiningu, hugmyndaríki, ítranir, hraðan lærdóm og skjóta vinnslu frumgerða (prototypa).   Margir þekkja hönnunahugsun, en upphaflega voru það hönnuðir.  Um aldamótin fer hönnunarhugsun að koma meira inn í atvinnulífið.  Fyrirtæki voru að taka þetta inn til að sjá heildarskipulag í fyrirtækjum.  Uppúr 2012 fóru ráðgjafafyrirtækin að nota þessa aðferðafræði mjög mikið.  Nú eru komnar inn deildir í fyrirtækjum og hjá ríkinu og í Bretlandi er þetta orðið að venju.  Íslenska ríkið er á fullri ferð í stafrænt Ísland og starfa í deildinni 9 manns í dag.  Markmiðið er að aðstoða ríkið í þessari þróun og byrja þarf í grunninum.  Mikil vinna er lögð í stafræna þjónustugátt www.island.is  Fjóla María kynnti vefinn www.stafraentisland.is  þar sem allir geta farið inn á og nýtt sér þá þekkingu sem þar safnast saman.  Hönnunarhugsun fer í gegnum fimm stig: 1. Setja sig í spor annarra, skoða og greina, t.d. taka upp video og sjá hvar vandinn liggur. 2. Afmarka og skilgreina áskoranirnar þannig að við áttum okkur á hverju við ætlum að breyta, laga það sem er mest áríðandi og sjá tækifærin. 3. Hugmyndasöfnun þar sem allt er leyfilegt og allt hugsað upp á nýtt frá grunni.  4. Út frá hugmyndunum sem koma eru þróaðar hugmyndir/frumgerðir þ.e. prototypa sem er ódýr en þær skipta miklu máli. Spyrja sjálfan sig: hvað myndi Arion gera í þessu máli? Disney? Munkur?   5. Frumgerðirnar eru lagðar fyrir notendur, ítraðar og prófaðar þ.e. síendurteknar lagaðar og bættar og fara síðan í framleiðslu.  Fjóla María tók sem sýnidæmi fyrirlesturinn sem hún var að halda í dag hjá Stjórnvísi. Hún ákvað að heyra í nokkrum aðilum fyrir fundinn og spyrja: „Hvað viltu heyra“ og svarið var að þeir sem haft var samband við vildu vita  hvaða tól er verið að nota. Þarna var sem sagt verið að „uppgötva“. 1. Uppgjötva. Sá sem kemur á fund hjá Stjórnvísi vill: 1. Læra eitthvað nýtt, fá hagnýtan fyrirlestur, hlusta á dæmi, hafa einfaldar glærur, finna ástríðu frá fyrirlesaranum, fá upplýsingar um tól o.fl.fl.

En hvenær er hönnunarhugsun notuð? Þegar búa á til öpp, þegar búa á til hugbúnað, skipulagsbreytingar o.fl.  Upphafsfarsinn er mjög mikilvægur.  Þá þarf að greina þær betur og ávinningsmeta þær.  Hver er fjárhagslegi ávinningurinn, hvað er þetta mikil auknum á þjónustu? Hve marga starfsmenn snertir þetta verkefni? Hve marga notendur snertir þessi breyting? Þegar búið er að ákveða hvað eigi að skoða er farið í hönnunarsprett og út frá því kemur frumgerð.  Þarna koma lagaleg málefni sem skoða þarf með tilliti til hvað er til.  Þarna er erfiðasti punkturinn það er að hugmynd og þarfir notenda fylgi í framleiðsluna.  Okkar venja er að laga allt út frá því sem við þekkjum en þarna er notað út frá notendanum og inn.  Þess vegna þarf sama fólkið að fylgja verkefninu alla leið.  Svona verkefni eru Agile verkefni ekki Waterfall.  Í upphafi er ferlið mjög erfitt því það er kaótísk og yfir það þarf að komast þ.e. hvað á að vinna með. 

En hverjir þurfa að koma að gerð stafrænna lausna? 1. Vörueigandi (product owner), vörustjóri (product manager) , verkefnastjóri (project manager)hann tryggir að þjónustan passi inn í þjónustuna, það sem verið er að kaupa inn, gagnagrunna o.fl. , þjónustueigandi (getur verið sá sami og verkefnastjóri), markaðsgreinandi, skilastjóri, prófari og notendarýnir (passar að frumgerðir séu lagðar fyrir), efnishönnuður (content designer) hvernig alllt er framsett, vefhönnuður og forritari.  Einnig þurfa að koma að lögfræðingur, markaðsfólk, aðrir sérfræðingar, tækni, arkitektrú og fulltrúar þeirra sem reka hugbúnað. Það er svo mikilvægt að setja sig í spor annara til að fá dýpri innsýn: sjá hvernig upplifun notenda er á núverandi lausn, skrá hjá sér upplifun, nýta myndbandsupptöku, taka viðtöl við fólk, spyrja af hverju, finna snertifleti, veri skuggi einhvers. 

Allir í teyminu ættu að taka þátt í að setja sig í spor notenda.   Taka svo allar niðurstöður og sjá hvað er að gerast.  Búa til mynd sem er hringur og greina út frá miðju mikilvægi hvers og eins.  Varðandi skilgreiningu á persónu þá er mikilvægt að skilgreina fleiri en eina persónu.  Skoða tiltölulega tæknivæddan einstakling, taka flækjustig þar sem manneskjan lendir í vandræðum, búa til samyggðarkort til að setja sig í spor viðkomandi í þessum aðstæðum eins og „Úff við hvern á ég að tala“ hvar finn ég upplýsingar, hringja í mömmu og pabba, finna borgaraþjónustuna.  Með því að búa til persónuna saman þá hugsum við hvernig er týpan og þetta þarf að gera áður en ferillinn er búinn til.  Hvar koma stresspunktarnir upp?  Passa að hafa textann einfaldan og góðan.  Hvar eru óþægindapunktarnir? Flokka þá saman og finna út úr þeim.  Varðandi gerð prototypa þá er hún alls konar.  (t.d. teikna upp skjámynd, legóa, leika,) allt á að vera sett myndrænt fram og þetta á að vera ódýrt og fljótlegt.  Á þessu stigi er fólk oft hrætt og um að gera að hafa nóg af fylgidóti, alls kyns dóti.  Síðan þarf að fá fólk til að prófa og ítra.  Mikilvægt að fara í framendann og laga og laga þar til þetta fer í framleiðslu.  Fjóla mælti með „This is service design thinking og Sprint bókunum og fleiri bókum.  www.mrthinkr.com  og www.servicedesigntools.org  eru frábærar síður til að nýta sér.

Aðalfundur BPM var haldinn í framhaldi af opnum fundi faghópsins í Háskólanum í Reykjavík í dag.  Öll fyrri stjórn bauð sig fram áfram ásamt þremur nýjum aðilum. Nýja stjórn BPM skipa þau: Magnús Ívar Guðfinsson Marel formaður, Þóra Kristín Sigurðardóttir Eimskip varaformaður, Hildur Gylfadóttir, Össur, Hrafnhildur Birgisdóttir Landsbankinn, Jón Kolbeinn Guðjónsson Isavia, Ása Linda Egilsdóttir Eimskip, Ásdís Sigurðardóttir Marel, Benedikt Rúnarsson Míla, Erla Jóna Einarsdóttir Marel, Guðmundur J. Helgason AGR Dynamics, Heiða Njóla Guðbrandsdóttir icelandair, Lísa Vokes Pierre Össur og Pétur Snæland Annatta. 

Í morgun var haldinn í HR opinn fundur á vegum faghóps um BPM sem jafn framt var aðalfundur félagsins.  Það sem var óvenjulegt við þennan fund var að hann var opinn fyrir alla áhugasama félagsmenn en fundir faghópsins hafa verið lokaðir í vetur fyrir 10 manns.  Markmiðið með því var að ná dýpri umræðu um ferla.  Hópurinn skipti sér upp í þrjá hópa og las þrjár bækur sem síðan voru kynntar fyrir hinum í hópnum.  Bókarýnin gekk út á 1. Hvað er nýtt/stendur upp úr? 2. Hvað er veikt/útskýra nánar og 3. Útkoma/einkunn. Þetta voru bækurnar Reengineering the Corporation, Value Driven BPM og The Effortless Experience.  Rýnina má sjá í glærum undir fundinum.

Í lok fundarins var annar 30 mínútna fundur aðalfundur stjórnar BPM faghópsins settur og samantekt á starfinu lögð fram og ný stjórn skipuð.

Faghópur um BPM ferla hélt í morgun fund í Marel.  Tvö erindi voru flutt á fundinum og í beinu framhaldi var haldinn aðalfundur faghópsins og kosin ný stjórn. Fyrr erindið flutti Magnús Ívar Guðmundsson formaður faghópsins.  Magnús hvatti aðila til að byrja alltaf á „as is“ og „to be“.  Alltaf á að horfa til þess hvar sé hægt að laga hlutina.  Fitan er alls staðar og alls staðar hægt að laga og ekki er alltaf áhugi fyrir því.  Magnús sagði sögu af Amazon þar sem Japanir fundu út að hægt var að bæta ferlið um 92%. Magnús sagði sögu ferlavinnu og sýndi mynd, BPM kemur til sögunnar 2006 Lean í kringum 2000, Six Sigma 1990, BPP 2007 g IBO 2012 (Intelligent business operations).  Lykilþættirnir í BPM er að ná stjórnendum inn og sjá ferlana sem auðlindir. Forgangsröð verkefna á alltaf að snúa að viðskiptavininum, alltaf að hafa rödd þeirra í huga í fundarherberginu.  Alls kyns hlutir eru til í dag í BPM til að besta hluti.  Mikilvægt er að hafa IT með í ferlavinnu.  The most dangerous phrase in the language is „We´ve always done it this way“. Stefnan – fólkið – ferlar er uppleggi í BSC, 4DX og EFQM.  Mikilvægt er að hafa yfirsýn yfir kerfi fyrirtækisins og hverjir eiga ferlana, reyna að hafa allt eins einfalt og hægt er til þess að hægt sé að mæla það og ná árangri.  Í ferlavinnu fær fólk umboð til athafna.   Mikilvægt er fyrir starfsmenn að finna að þeir eru mikilvægir og til séu mælingar þannig að þeir finni fyrir því að aðrir sjái hvað þeir eru að gera.  Ferlar eiga að leiða til betri rekstrarniðurstöðu. 

Þóra Kristín Sigurðardóttir, Eimskip sagði frá ráðstefnu PEX  Process Excellence Europe. sem hún fór á í október 2017.  Þema ráðstefnunnar var hvernig nýtum við breytingastjórnun við ferlaumbætur með stefnu fyrirtækisins í forgrunni, leiða stöðugrar umbætur með virði viðskiptavina að leiðarljósi, rafræn vegferð, sjálfvirknivæðing ferla.  Þóra Kristín stiklaði á stóru með ráðstefnuna sem fjallaði í heildina um umbætur.  Krafan um skilvirkni og vélvæðingu.  Það að einfalda verk og tæknivæða ferla er að losa fólk undan rútínuvinnubrögðum sem reyna ekki á innsæi.  Tölvur vinna líka hraðar og auka rekstraröryggi.  Þessi lean kúltúr og virðing fyrir fólki með viðskiptavininn að leiðarljósi er það sem öllu máli skiptir.  Störfin eru að hverfa og því þurfum við að taka þennan þátt mjög sterkt inn.  Mikilvægt er að vera með sýn sem starfsmenn skilja.  Að búa til breytingarleiðtoga er mikilvægt, fara til fólksins, heyra hvað það er að segja, hvaða hegðun styður breytingar.  Þetta þarf að vera jafn mikið til staðar og kerfin, við höfum öll. Þú breytir ekki fólki, fólk breytir sér sjálft.  Ekkert er betra en að sýna fólki „As is“ til þess að það sjái og vilji „To be“.  Hlusta á fólkið, samskipti og stýra breytingum.  Annað fyrirtæki lagði áherslu á umbreytinga kúltúr  þar sem þau lögðu mesta áherslu á var að fá starfsmenn til liðs við sig.  Stjórnendur þurftu að leiða vitundarvakningu á umbótastarfi og læra nýja hegðun.  Þú verður að skapa umbótakúltúr.  Í framhaldi ef slíkur kúltúr næst þá verða starfsmenn ánægðari, kostnaður lækkar, umbætur skila sér og þetta er bottom up.  Grasrótin er erfið og því ekkert mikilvægara en fá stuðning yfirstjórnar.  Þóra Kristín sagði frá vélmennavæðingu írsks banka.  Rútínustörf voru tekin út, notað er agile og lean og ákveðið framework.  Verþekking þarf að vera til staðar til að taka við nýrri tækni.  Aðferðafræðin á eingöngu að styðja það að ná þeim viðskiptamarkmiðum sem lagt er upp með og rödd viðskiptavinarins má aldrei gleymast hún er númer eitt. Skilaboðin voru að fólk segir eitt, gögnin segja annað og því er innleiðing mikið ítrunarferli.  Dæmi um verkfæri sem tengjast BPM er Larai, Celonis, Abbyy, enate, IBM Watson.  Ef nást á árangur í ferlamálum þurfa þeir sem vinna með ferla að kynna sér þessi nýju tæki og tól t.d. Larcai sem vinnur með gervigreind.  Það sem Þóra tók með sér er að við erum enn að nota sömu tæki og tól, mikilvægt að rafræna ekki ferla sem eru ekki góðir, fjórða iðnbyltingin skiptir miklu máli og mestu máli að þar sé mannlegi þátturinn tekinn með.  Lögð sé áhersla á sköpunarkraft og aldrei má gleyma fólkinu.  Ekki gleyma sér í tækninni, hlusta á viðskiptavininn. Stofnanir hafa verið að blása út.  Mikilvægt í ferlavinnu að gefa yfirlýsingu „Við ætlum ekki að fækka fólki – við ætlum að bæta þjónustu“ -   

Í framhaldi fundarins var haldinn aðalfundur faghópsins og kosin ný stjórn.  Hana skipa:

Magnús Ívar Guðmundsson Marel, formaður.

Þóra Kristín Sigurðardóttir, Eimskip, varaformaður.

Ása Lind Egilsdóttir Eimskip.

Ásdís Sigurðardóttir, Marel.

Benedikt Rúnarsson, Míla.

Eva Karen Þórðardóttir, Háskólinn á Bifröst.

Guðmundur J. Helgason, AGR Dynamics.

Heiða Njóla Guðbrandsdóttir, Icelandair

Pétur Snæland, Annatta

Erla Jóna Egilsdóttir, Global Process Manager Marel.

Lísa Vokes-Pierre, Director of Global Process Development Össur.

Magnús Ívar Guðfinnsson formaður faghóps um Stjórnun viðskiptaferla (BPM) bauð Stjórnvísifélaga velkomna í Marel í morgun.  Magnús hvatti gesti til að skrá sig í faghópinn.  Í stjórn faghópsins eru í dag níu kröftugir aðilar og kynnti Magnús frábæra fundarröð sem er framundan hjá faghópnum.  „ If you can´t describe what you are doing as a process, you dont know what you´re doing“ eru mikilvæg skilaboð.  Ertu að verða betri eða lakari í að veita þjónustu? Er ferlið skráð og markvisst unnið í að bæta það?  Ef ekki eru ferlar er ómögulegt að vita rétta svarið. Ertu að mæla þjónustustigið?  Í hvorum hópnum ertu? Vonar það besta eða ertu að stjórna ferlinu?  Magnús sagði að notagildi og ávinningur ferlaramma væri margvíslegur, hann auðveldar mælingar, samanburð við önnur fyrirtæki o.fl.  Að lokum kynnti Magnús ýmsar gerðir af  ferlarömmum. 

Viðurkenndur ferlarammi eins og ráðgjafafyrirtækið Noventum beitir með viðskiptavinum sínum auðveldar ferlaskráningu og breytingar hjá fyrirtækjum og stofnunum. Noventum nýtir slíkan ferlaramma í verkefnum við að bæta þjónustu hjá viðskiptavinum fyrirtækisins víða um Evrópu og í Bandaríkjunum með góðum árangri. Hilbrand Rustema, framkvæmdastjóri Noventum, kynnti ferlarammann, notagildi og dæmi um notkun hjá viðskiptavinum fyrirtækisins við að bæta þjónustu.  Noventum er með mörg af stærstu fyrirtækjum heims í viðskiptum og er Marel stolt af að vera í þeirra hópi.  Efni frá fundinum er aðgengilegt undir „itarefni“. 

Faghópur um stjórnunun viðskiptaferla BPM hélt í dag fund sem bar yfirskriftina "Er nóg að vera Lean?". Eftir kynninguna og umræður í ca. klst. hófst aðalfundur BPM hópsins. Magnús Ívar Guðfinnsson, formaður faghópsins fór yfir að hópurinn var stofnaður 2015. Ný stjórn var kosin á fundinum :

 Magnús Ívar Guðfinnsson, Marel, formaður.

Þóra Kristín Sigurðardóttir, Eimskip, varaformaður.

Benedikt Rúnarsson, Míla

Guðmundur Helgason, Íslandsbanki

Heiða Njóla Guðbrandsdóttir, Icelandair ITS

Pétur Snæland To increase

Eva Karen Þórðardóttir, Háskólinn á Bifröst

Ása Linda Egilsdóttir, Eimskip

Ásdís Sigurðardóttir, Marel. 

RapidValue - Virðisdrifnir viðskiptaferlar og þekkingarstjórnun í Microsoft viðskiptahugbúnaði
Pétur Snæland, véla- og iðnaðarverkfræðingur frá To-increase hugbúnaðarfyrirtækinu hélt í morgun kynningu um rafræna viðskiptaferla. Þessi kynning var á vegum faghóps um BPM ferla og var haldin í Náttúrufræðihúsinu Öskju við Sturlugötu. To-increase er fyrst og fremst framleiðslufyrirtæki. Fyrirtækið er stærst í sínum geira á iðnaðarlausnum. Viðskiptavinir eru 1800 í 15 löndum. To-increase er með alhliða lausnir og reiðir yfir helmingur Microsoft Inner Circle fyrirtækja sig á þeirra lausnir. En hvað er virðisdrifin ferlastjórnun? Það þarf að vera alveg með það á tæru, hvað fyrirtæki vill fá út úr þessu, hvert er markmiðið? Mikilvægt er að forgangsraða. Stefna og markmið fyrirtækisins er grunnurinn. Til er frábær bók: „Value-Driven“ sem Pétur mælir með að sé lesin. En hverjir nýta sér þessa aðferð? Aðferðin hentar öllum vinnustöðum sem vilja ná fram auknum gæðum. Ekki er hægt að gera allt í einu þannig að fyrst þarf að ákveða hvaða aðferð skuli beitt.
Virðisdrifin ferlastjórnun hjálpar fyrirtækjum að bæta afköst. 1. Viðskiptalíkan: stefna, markmið og mælikvarðar. Skipulag deilda, fólk, hlutverk, skipulag viðskiptaferla, tengsl ferla og markmiða 2. Ferlislíkan, ferli , ábyrgð, vinnuflæði verklýsingar. 3. Kerfislíkan, vörpun verklýsinga í tilteknar skjámyndir.
Skoða þarf hvaða kerfi tengjast hvaða starfsmönnum í fyrirtækinu. Hvernig tengjast þau markmiði fyrirtækisins, af hverju er þetta mikilvægara en annað?. Varðandi grunninn; þá er mikilvægt að gera þarfagreiningu og byggja á henni. Þegar búið er að byggja kerfi og fá nýja lausn þá þarf að fá fólkið með, skipuleggja þjálfun og búa í haginn fyrir sífelldar umbætur. Mikilvægt er skilgreina hvaða fólk hefur hvaða hlutverk. Einn og sami starfsmaðurinn getur haft mörg hlutverk. Þannig vita allir starfsmenn hvaða ferlum þeir eru að vinna í. Þeir vita nákvæmlega hversu mörg verk eru á þeirra könnu. Verkvísir(task gude) í AX7 er inn í kerfin og leiðir starfsmanninn í gegnum verklýsinguna skref fyrir skref. Framleiðslufyrirtækjum er oft skylt að hafa leiðbeiningar um t.d. samsetningu tækja á tungumáli heimalands varðandi tryggingar. Lykilatriðið í kerfinu er að nota ekki skjöl. Skjöl eru ekki góður miðill fyrir svona verk. Enginn keyrir framleiðslufyrirtæki í word.
Stefnan er alltaf grunnurinn, passa þarf sig á að gleyma sér ekki í smáatriðum.

Magnús Ívar Guðfinnsson, MSc, fjallaði í dag hjá Ölgerðinni um helstu áskoranir við að koma ferlastjórnun á koppinn í fyrirtækjum og stofnunum. Magnús starfar í dag hjá Marel en var áður í Össur, Deloitte, Vodafone, Símanum og fleiri fyrirtækjum. Magnús fór yfir þann ávinning sem felst í því að skilgreina og stjórna ferlum sem auðlindum í starfseminni. Einnig fjallaði hann um helstu áskoranir í starfseminni í dag - hverju breytir BPM? Hver er munurinn á BPM og Lean, gæðastjórnun o.fl. Hvar og hvernig skal hefja vinnu við BPM og skráningu ferla og hvert er notagildið og ávinningurinn af BPM? Magnús gaf út bókina „Horft til framtíðar“ sem er einföldun á stefnumótun.
Þegar verið er að mappa ferla er verið að segja hvernig við erum að vinna og fá sameiginlegan skilning. Hvaða vandamál erum við að leysa með BPM? Hvað viljum við bæta í starfseminni? Magnús tók dæmi um Deutsche Bank þar sem teymi innan bankans byggja upp eigin kerfi og keppast innbyrðis. Þeir eru með flókið kerfi og UT kerfið er ábótavant, of mikið treyst á mannshöndina og hugann. Alvarleg mistök hafa því verið gerð í bankanum. En hvað þarf að laga í fyrirtækjum í dag? Í upphafi er ótrúlega gaman en þegar starfsmönnum fjölgar, komnir yfir 30 fer yfirsýnin að tapast, sérstaklega ef fyrirtækið vex of hratt. Því er mikilvægt að hafa góða verkefnastjóra. Við höfum bókhalds-og fjárhagsmælingar sem segja okkur hvað gerðist en mikilvægt er að fá viðbótarmælingar KPI sem segja okkur hvað er að gerast. Oft er þetta mikill hausverkur hjá fyrirtækjum að ná upp réttum mælingum. Lars landsliðsþjálfari er dæmi um mann sem hefur náð stórkostlegum árangri með aga. Hann kom Nígeríu á HM og núna Íslandi á EM, hvað er hann að gera? Einföldun skiptir öllu máli og staðfesting á hvernig okkur gengur.
Upp kemur vandamál: ráðum ráðgjafa, kaupum upplýsingakerfi, þetta var lausnin 2007. Ekki var unnið í rót vandamálanna og starfsmenn ekki teknir með. Vandamálið færist einfaldlega til, það er ekki lagað. Skilgreina þarf vandamálið, takmarka ályktanir, ekki sitja inn í fundarherbergi heldur fara á staðinn og skoða(GEMBA), ekki gefa þér eitthvað, kynntu þér staðreyndir, mældu hlutina og efldu teymið. Fólk vill fá að vita hvað er verið að gera og vera með. BPM er ramminn, tekin eru tól frá Lean o.fl., hlutirnir eru gerðir á faglegan hátt og notuð sýnileg stjórnun. Ferlavinnu líkur aldrei, þegar við erum að gera við húsin okkar tökum við upp teikningar af húsinu.
Feril þarf að tengja við stefnu og horfa þarf á þá sem auðlind. Þá þarf að laga. Öll ferlavinna á að miða að því að kanna ánægju viðskiptavina (innri viðskiptavinir eru starfsmenn). Ferlana þarf að setja með gæðahandbókinni og brúa bilið við IT. Magnús mælti með bókinni: „This is Lean?“ sem er einföld og sýnir hversu mikilvægt er að sjá heildarsýnina. Áður voru skipurit fyrirtækja á lóðréttum blokkum.
Ferlar hjálpa nýjum starfsmönnum mikið við að komast inn í störf. En hver er munurinn á BPM og Lean? Lean og BPM eru bæði gæðamál. Í ISO eru gæðin stöðluð. Í BPM er gengið enn lengra, stöðugt er unnið að endurbótum. Lean er meira í framleiðslunni. Six Sigma kemur úr gæðastjórnuninni,að fljúga er 11 sigma að fá töskuna er 4 sigma. Six Sigma er frekar amerískt og notað mikið þar sem er statistik.
Í stefnumiðaðri stjórnun er skýrt hvað hver einasti starfsmaður er að gera og hans verksvið er partur af því að koma stefnu fyrirtækisins í framkvæmd. Hann sér hlutverk sitt í stefnu fyrirtækisins. Þetta er árangursrík mannauðsstjórnun. Ferill eru endurteknar athafnir. Miklu máli skiptir hver er eigandinn á ferlinum. Borin er meiri virðing fyrir feril sem er í eigu framkvæmdastjóra. Ef ferlum er breytt þarf alltaf IT að hafa samband við eiganda ferilsins. Reyna að gera liti inn í ferlana til þess að auðvelda að skoða hann.
Varðandi skráningu ferla þá er mikilvægt: 1. Fá starfsmenn með í skráningu ferla(einn ábyrgur fyrir verkinu). Ræða við hópstjóra hvað á að gera, af hverju? 2.. Fá ferlaskrefin ef starfsmaður er ekki á staðnum í pósti; skrá einfaldan lóðréttan feril í smærri hópum á nokkrum fundum 3. Þegar drög liggja fyrir, labba í gegnum ferlið og taka út ferlið og skrá viðbótarupplýsingar 4. Finna eigenda, ábyrgðaraðila 5. Hafa ferla uppi, sýnilega 6. Ræða ferla vegna breytinga, úrbóta, vandamála, hverju þarf að breyta í ferlinu? 7. Sífellt að auka hraða og gæði í ferlinu (ekki fórna gæðum fyrir aukinn hraða) 8. Spyrja viðskiptavini hvernig þeir upplifi þjónustuna/svörun/gæðin).

Magnús Ívar Guðfinnsson formaður faghóps um BPM ferla setti fundinn og þakkaði Vodafone fyrir frábærar móttökur. Fimm lykilatriði í BPM 1. Fyrirtæki byrja að eyða fjármagni í ferla eins og í önnur verkefni 2. Allt sem er unnið er gert út frá viðskiptavininum inn í fyrirtækið 3. Hafa skráð og skjalfest frá einum enda til annars þ.e. ferla ekki skipurit 4. Stýra ferlunum, hver er ábyrgur og hvernig eru þeir mældir kpi 5. Séum í samræmi við IT. BPM spratt út frá IT. „The most dangeous phrase in the language is „we´ve always done it this way“.
Fimm mikilvægustu spurningar Peter Drucker: 1.what is your mission? 2. Who is your customer? 3. What doees your customer value? 4. What results do you seek ?5. What is your plan?.
Varðandi BPM. Spyrja sig 1. Hvar erum við stödd, hvað þurfum við að laga? (BPM Maturity) Hvaða framkvæmdastjóri styður verkefnið í fyrirtækinu? Hjá Deutche Bank styður t.d. fjármálastjórinn verkefnið. 2. AS IS vinna. Þar er skráð hvernig hlutirnar eru gerðir í dag 3. TO BE 4. Change Mangt. 5. KPis monitoring 6. Process Mangt.
How do you descripe your processes? Fast but cosly - Cost efficent ut slow - Innovation key word. Í BPM er verið að leysa málin og fá innnput frá starfsfólki. Í AS IS vinnnunni kemur vel fram hver gerir hvað í fyrirtækinu. Allt miðar að því að auka vellíðan og velferð starfsmanna. Hjörleifur Pálsson setti á stofn hóp innan Össur sem hafði yfirlýst markmið „Our goal is to optimize the way we do business. Við ætlum að bæta okkkur stöðugt. By implementing Best Practice processes we bring value to our customers, advancement to our work and profitability to our company. We work together across functions and locations to assess, improve and align key processes. GBT Programm.
Mikilvægt er fyrir fyrirtæki að skoða hvar þau eru stödd. Hægt er að spyrja sig spurninga sem eru í meðfylgjandi glærum af fyrirlestrinum. Oftar en ekki er það IT sem keyrir fyrirtækið áfram en ekki fyrirtækið. Magnús hvatti alla til að mappa niður hvað starfsmenn eru að gera. Fá alla til að vera með og koma með tillögur ef gera á breytingar þá eru þeir þegar komnir af stað í breytingarvinnuna. Það skiptir gríðarlega miklu fyrir nýjan starfsmann að hafa góða starfslýsingu. Það getur verið mjög kostnaðarsamt að vinna seinna upp. Tell me, i´ll forget, show me, i.ll remember. Reyna að hafa allt eins myndrænt og hægt er. Íslendingar eru á heimsmælikvarða hvað varðar þjónustu t.d. í banka, erlendis er mikið notað fax t.d. í Bretlandi 50%. Magnús sýndi ótrúlega flotta mynd sem hægt er að nota til að byrja að teikna ferla. Hún sýnir þegar eiginmaðurinn hellir upp á te fyrir konuna sýna. Hver er viðskiptavinurinn, hver gerir verkið, hver er birginn o.fl. Alltaf að spyrja sig í breytingum: „Er þetta gott fyrir viðskiptavininn?“. Magnús sýndi líka ferla sem sýna hvernig símtal er tekið inn. Við hliðina á ferlunum er gott að gera lýsingar Nýr starfsmaður á að geta skoðað og skilið. Aldrei má persónugera neitt.
Milli AS IS og TO BE er breytingastjórnun. 8 steps of driving a major change. Skoða t.d. hve oft sömu upplýsingar eru skráðar í kerfinu. 1. Establishing a sense of urgency 2. Creating the Guiding Coalition. 3. Developin a Vision and Strategy 4. Communicating the Change Vision (passa sig að hafa alla starfsmenn með. Hringja í þá sem ekki ræða á fundinum. 5. Empowering Broad Based Action 6. Gererating Short-term wins - miðla því sem gengur vel, láta aðra heyra hvað er verið að gera. Muna eftir markaðssetningu innanhúss 7. Consolidating Gains and producing more Change. 8. Anchoring New Approaches in The Culture. Það er erfitt að vera kyndilberi og því skiptir miklu máli að fá fólkið með sér.
Section 2 Process (re)design-customer feedback process. To BE vinnustofan hjá Össur. Góður undirbúningur er mikilvægur. Mælingar skipta öllu máli t.d. í dag eru 2 að gera ákveðinn hlut sem áður tók 5 manns. Útskýra vinnustofuna. Passa sig að haf IT mann með í teymi sem er að undirbúa TO BE. Hafa allt klárt þegar fólk kemur inn, þ.e. hvar hver situr. Passa sig að skrá niður á spjöld ef það koma hugmyndir. Gera handrit af fundinum fyrirfram. Láta fólkið sjá árangurinn af vinnunni sinni. TO BE process: If we were starting this process today without any constraints how would we map a new best practice process? Alltaf spyrja sig og nálgast allt út frá viðskiptavininum, er hann tilbúinn að borga fyrir þessa breytingu, out of the box thinking,

Í GAP analysis between AS IS and TO Be skráist allt sem þarf að gera. Þá er mikilvægt að fá IT með.
Í dag tekur 30 sek. Að skrá niður athugasemd frá viðskiptavini sem áður tók 5 mínútur. Meginfókusinn í síðasta verkefni var í símsvörun.
https://www.facebook.com/media/set/?set=a.767815796619706.1073741938.110576835676942&type=3

Fyrsti fundur faghóps um stjórnun viðskiptaferla (BPM) var haldinn 18.september að Hótel Natura og var á þessum fundi tekin fyrir umfjöllun um ferla: skilgreining, útlit og innhald. Sýnd voru dæmi um flæðirit og deildarferla, uppbygging og viðhald ferlahandbókar og gestir fengu einnig innsýn í ferlahandbók Mílu. Fyrirlesarar voru þeir Guðmundur Oddsson, Phd. Lektor í Iðnaðarverkfræði í Háskóla Íslands og Benedikt Rúnarsson, gæða-og öryggistjóri Mílu.

Fundurinn hófst með því að Magnús Ívar Guðfinnsson, formaður faghópsins kynnti spennandi fullmótaða dagskrá vetrarins og hvatti hann aðila til að vera með í þessari áhugaverðu vegferð í vetur. Markmið faghópsins er að fyrirtæki kynni hvað þau eru að gera og fái endurgjöf. Magnús hvatti aðila til að koma áhugaverðu efni á framfæri því alltaf er pláss til að bæta inn áhugaverðum fyrirlestri.
Guðmundur Oddson talaði um að varðandi viðskiptaferil er ekki bara verið að hugsa um röð heldur samansafn af aðgerðum sem eru gangsettar af atburðum. Og það er viðskiptavinur inn í þessu. Ferill er því miklu meira en röð að einhverju. VF snýst um að veita viðskiptavinum sérstaka vöru eða þjónustu. VF er stjórnað af reglum. Fyrirtæki eru yfirleitt deildir, síló. Ábyrgð í fyrirtæki er alltaf upp og niður en ferlarnir eru alltaf þvert, þess vegna skiptir svo miklu máli að það sé eigandi af ferlinum. Tvö hugtök þarf að skilja. Nýtni (efficiency) er að gera hlutina rétt, ogg markvissni (effectiveness) „gera réttu hlutina“. Þetta skiptir öllu máli.
Hvort er verið að bæta nýtnina eða auka virðið. Þessu þarf að skerpa á. Ýmist erum við að auka virði eða nýtni. Ráðning akademískra starfsmanna tekur 180 daga. Hvernig er ferlið teiknað upp?. Hverjir taka þátt? Hvaða ákvarðandi eru teknar? Það er oft hrikalega erfitt að teikna um ferli og átta sig á hvað fer virkilega fram. Hvað er verið að gera og hvernig er það gert? Hægt er að teikna allt fyrirtækið sem einn feril og undir honum er fullt af ferlum. Hvenær eru hlutirnir kerfi? Síminn okkar er eitt kerfi, þjóðfélagið er eitt kerfi. Allt snýst um að ná yfirsýninni. Guðmundur sagði frá þýskum háskóla sem er búinn að teikna upp allan skólann sem einn allsherjar feril. Allt er einfaldað til að fá yfirsýn. Hægt er að sjá hver gerir hvað, hver er ábyrgðaraðili/eigandi. Það skiptir svo miklu að fá yfirsýn um hvað fer fram. Þetta snýst um að koma lýsingu á hvað er verið að gera. Einnig var verið að gera umsóknarferli um dvalarleyfi.
Benedikt Rúnarsson, Míla er í eigu Skipta og var stofnað í apríl 2007. Landsmenn tengjast allir Mílu. Benedikt hefur lokið 2 prófum í gegnum Boston University og Duke University. www.corpedgroup.com Míla hefur einfaldað alla sína ferla mjög mikið því þeim þykir mikilvægt að þetta sé skemmtilegt fyrir starfsfólkið. Þetta eru eins og verklagsreglur fyrir starfsmenn, ef þetta gerist þá geri ég þetta. Benedikt sýndi dæmi um ferli sem tekur á pöntun frá viðskiptavini, hún er rýnd. Markmiðið er líka að sitja ekki uppi með einn starfsmann sem teppir þekkinguna. Ef viðkomandi er í fríi á að vera auðvelt að gera hlutina. Aðalatriði er að ferlarnir virka. Hægt er að senda inn ábendingu í gegnum kerfið. Ferlahandbókin lítur þannig út að hún er flokkuð niður a deildir. Núna eru allir ferlar birtir en markmiðið er að birta einungis samþykkta ferla. Allir ferlarnir eru sýnilegir öllum starfsmönnum.
UT kerfin eiga að styðja við ferlið en ferlið ekki við UT kerfin. Almennar reglur um rýni ferla hjá Mílu: eftir innleiðingu þá er fylgst með ferlinu fyrsta mánuðinn. Sameiginlegt verkefni eiganda ferils og ferlastjóra. Séu ekki sjáanlegir hnökrar skal ferillinn rýndur eftir 1 mánuð og svo 3 mánuði. Eins einfalt og hægt er, það er það sem öllu máli skiptir í ferlum.Frítt tæki á netinu: bisaci eða viso.